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2008 / 10 / 23 Reduce Manpower of On line GL ADVANCED-CONNECTEK INC. Wireless Communications BU. Date: 12/11, 2012 Report By:LC-Han 前言 主題: 組織瘦身重組(第一階段以間接人員為主) 說明: 統計並列出各直/間接人員日常作業項目,並計算出適當的人數,以達優化人力及節省支出成本 限制管理(TOC) Step 1:定義系統或組織限制(1/1) Step 2:充份善用限制內的資源(2/1) Step 2:充份善用限制內的資源(2/2) Step 2:充份善用限制內的資源(2/3) Step 3:決定如何善用限制(2/4) Step 3:非瓶頸站支援瓶頸站(3/1) Step 3:非瓶頸站支援瓶頸站(3/2) Step4:提昇限制 成本效益 績效辦法擬定(1/1) 績效辦法擬定(1/2) 績效辦法擬定(1/3) WirelessCommunications Division Weekly report * ACON Antenna The Most Appropriate Antenna for Your Design! 2011. 9. 11 The Most Appropriate Antenna for Your Design! Antenna 項目 步驟 說明 日期 間接人員 課主管 - - 1.以機能別設立,1人擔任,所屬直接人員數達100人以上,可成立2課,以此類推 TBD 班/組主管 phase1 2.清點 2.1:列出日常工作項目 班長:11/25 組長:TBD 3.簡化 刪除 3.1:檢示日常作業項目合理及必要性 4.分析 4.1:依工作項目計算人力稼動 5.合併 5.1:依其人力稼動,重新分配負責管理工作範圍 6.規劃 6.1:依2.1~2.4結果,組織圖重新規劃 phase2 7.篩選 7.1:依工作表現,決定各職務人數 8.約談及談判 8.1:約談未入選員工,並提供其他留任機會 9.佈達 9.1:依結果佈達新組織圖 直接人員 操作員 phase3 - layout 及半自動化改善,檢示與分析工站=CIT專案型式進行 一季報告一次 -持續改善的五個集中步驟 步驟一：找出系統的限制(實體或政令限制) 步驟二：充分利用限制(充分利用限制內站的資源) 步驟三：非限制的部門配合限制(全力支援瓶頸站) 步驟四：提昇系統的限制(先Step 1~3,改善/增加瓶頸站的產能) 步驟五：如果限制已在步驟4打破回到步驟1 產能 政令 A C E D B 瓶頸-Hobe 決定人力稼動幅度 現況: 1.一人帶單線 提昇 1.一人帶雙線 決定工作內容比例分配 2.人力稼動:無資料 3.工作比例分配:無定義 2.人力稼動:90% 3.工作比例分配:重點在現場巡線 1.列出班長日常工作項目(Page 6) 2.選定一名班長作業以上項目(Page 6) 3.地板觀查班長執行各項目的人力稼動(Page 6) 1.人力稼動率 =（實際作業時間÷實際出勤時間）×100% 2.稼動:極限基準90%,超過代表有些事情他可以做,但會忘記做或做出的品質不佳 4.統計分析稼動並發現瓶頸(Page 7) 作業類別 頻度 花費時間 出勤時間 人力稼動 表單填寫 4 21 600 3.50% 次日備料 4 50 600 8.17% 備料表單填寫 1 30 600 5% 次日排線 2 10 600 1.67% 當日表單填寫 1 2 600 0.33% 當日備料 6 104 600 17.33% 開會 3 25 600 4.17% 入庫前準備 1 10 600 1.67% 首件確認 1 5 600 0.83% 巡線 4 23 600 3.83% 收線 1 30 600 5% 系統限制 : 1.當日排程備料 3.備料表單填寫 2.次日備料 稼動比率 17.33% 8.17% 5.17% 瓶頸(Bottleneck) 4.巡線 3.83% 項目 As Is(改善前) To Be(改善後) 影響 程度 問題 影響 程度 目標 當日備料 25.5% 1.物料組無提前備料,造成班長等待物料員備料對過長 5.5% 物料組依制令提前備料 班長至物料房定點取料 次日備料 備料表 填寫 5.17% 1.貨批凌亂,點收困難 3.20% 物料房6S重整 規劃點收區 1.檢視物料組人力稼動(Page9 ) 2.將瓶頸稼動進行合理轉稼(Page 10) 合理原則: 1.瓶頸項目轉稼與被轉稼單位需有相同屬性,或技術含量不高 2.切誤為了轉稼而轉稼,反而造成另一個系統限制發生 BC,瓶頸項目所產生的稼動可進行合