南开MBA战略管理-超强竞争讲义.ppt

竞争互动之二：进攻竞争对手的堡垒 策略：蚕食法 成功因素 尽可能避免或拖延报复的行动 运用适当的资源 集中全力于一点 先攻击弱点 减低失败的风险 保护自家基地 结果：引起对手反击— 竞争互动之三：原有厂商的短期反攻 强势的原有厂商 迅雷不及掩耳的价格战 新产品 静观其变 弱势的原有厂商 建立新的障碍并改变游戏的规则 象征性地抵抗一下 退步任其进入，弃守 放任与姑息 整体来看，不论强势弱势，绝大多数原有厂商对待入侵者最平常的反应就是没有反应。原因：成本过高，得不偿失 结果 入侵者取得立足之地 其它潜在进入者跟进 入侵者站稳脚跟，目标升级—— 竞争互动之四：原有厂商为时以晚的行动 原有厂商若静观其变而没有全力保护自己的地盘，最后会落到为防御自己而战的地步。尤其是，原有厂商若没有保护好自己的地盘，会让进入者的数目和大胆的程度双双提高，造成市场占用率大幅下滑。 原有厂商会运用自家庭院的优势和源自进入障碍的优势来反击，但它们往往只是将进入者牵制在滩头阵地上，只有少数才会将进入者完全赶出市场外。 原有厂商采取的反击的方式 价格战 推出新产品 巩固客户忠诚度 留住既有的客户 以及其它善用上述进入障碍优势的各种活动 入侵者—— 竞争互动之五：克服障碍 进入者若不能用游击战来回避障碍，或是遇到报复性的反攻，出现新的障碍，就必须以不会耗尽其资源的方式来突破这些障碍。 例：日本汽车进入美国市场 民众的国产化需求倾向 日本在当地建厂 即便现阶段的进入者都无法突破防卫堡垒的障碍，最后总会出现一个进入者，带着适当的资源打进堡垒中的市场。这种情况一旦发生之后，原有厂商的弱点往往会造成更大的问题。 进入者的成功可能吸引更多的竞争者来到这个市场，所以原有厂商不得不采取长期的反攻来阻止其它的进入者—— 竞争互动之六：长期的反攻 原有厂商的策略 守势—修墙 除去新进者所觊觎的弱点 视情况决定是否以强势反攻则 攻势—示威 以游击战还击游击战，寻找入侵者的弱点 惩罚进入者，迫其后退 把战场转移到进入者的地盘上 原有厂商的策略 仅靠守势只能限制公司的损失，却不能改善其获利。 先守后攻 威慑潜在进入者 潜在进入者继续跟进—— 竞争互动之七：后知后觉者与原有厂商的回应行动 原有厂商的反击行动 选择一：在对方的基地展开惩罚战 选择二：在对方的基地展开征服战 创新 差别化 侧面攻击 攻守双方均须投入相当高的成本 形成均势 避免正面竞争—— 竞争互动之八：暗潮汹涌的均势 广泛蔓延的堡垒会促成跨地区或产业的企业间形成暂时的均衡——因为企业都企图降低自己堡垒中的竞争层级。 公司 区域势力——市场1 区域势力——市场2 公司一 堡垒 立足点 公司二 立足点 堡垒 结果：堡垒均遭瓦解，进入障碍不复存在—— 堡垒与进入障碍优势无法持久 我们可能高估了进入障碍的存在和作用 相信进入障碍的存在，本身就是进入障碍 其实很多进入障碍都是外强中干 进入障碍存在的原因可能是从来没有人去攻击仅存的障碍 在超优势竞争中，最坚固的障碍可能是参与者的超优势竞争行为。 提高产业的竞争程度，产业对其它公司的吸引程度就会降低。 扩展到下一个竞技场 堡垒一旦瓦解，以产品细分市场和地理区域为基础的市场就会合并在一起，最后竞争者被迫在全球的舞台上一较长短。后续的战争转变成谁能在超优势竞争的情况下撑得持久。 由于每家公司都能跨区域攻击其它的公司，所以长久下来谁能发动最多的攻击，承受最多的打击就能享有优势。 这往往取决于企业的资金是否雄厚—— 建立堡垒与进攻堡垒领域的扩展阶梯 进入新的市场因而重新启动这个循环 一方建立新的堡垒 另一方推出或弃械 在A市场建立进入障碍排除竞争对手并产生剩余资源 展开进攻行动避开竞争对手的障碍并进攻B市场的利基 进入者突破障碍或在B市场触发价格战 进入者在自己的本土市场（A）或原有厂商的市场（B）展开反攻 产生均势的情况直到一方欺骗对方或者在A或B市场中取得上风 在B市场建立进入障碍排除竞争对手 短期的反攻 原有厂商推出遭到攻击的利基或没有反应 为时略晚的行动 原有厂商赶造进入障碍将进入者围堵在B市场的某个区隔中 随着原有厂商的竞争意愿越来越高，它在B市场的堡垒却越来越弱 长期的反攻 原有厂商基于惩罚或征服的原因攻击进入者的本土市场（A） 双方的堡垒均遭瓦解或合并成一个市场 价格战 如果一方取得主动权 进入者 原有厂商 五、积累和削弱资本优势的竞争 “当两军旗鼓相当的时候，上帝站在人多的一方。” 雄厚的资本可以—— 发动价格战； 价格不变，提高品质； 从事更多的研发和广告； 拓展销售渠道，提供更方便的服务； 资本优势并不等同于规模。 特别要注意： 小公司有时可以化解大公司的优势； 雄厚的资本有时可能成为大公司的成功的障碍； 小公司可以通过动态运做击败大公司从而变成大公司； 小