郝志芳：节下,成本管理更应注重全成本思维--明源.docx

郝志芳：节流下，成本管理更应注重全成本思维来源：《明源IT地产》 作者：王亚辉 日期：2012-03-01 成本管理的提升往往首先在于成本文化的变革。由此统一了成本概念，进而统一成本科目，统一表格格式。对于三四线城市房企而言，成本管控甚至信息化都还在一个很初级的阶段，项目不多，线下制度建全也一样可以达到管理顺畅。 合景泰富地产控股有限公司成本副总监郝志芳 管理大师德鲁克曾精辟概括道：“在企业内部，只有成本”。微利时代的房地产行业竞争激烈，资源的竞争逐渐转向管理的竞争，管理趋向精细化。当市场形势转入严冬，房地产行业成本管理究竟处于一个什么样的地位？成本管理到底管什么？成本除了是花出去的钱之外，还有什么其他寓意？目标成本与合约规划具体如何对接？成本控制科目颗粒越细越好还是抓大放小？据此，笔者采访了有着近10年成本管理经验的合景泰富地产控股有限公司运营管理部成本副总监郝志芳女士，期待其独到见解带来新的启发。? 《明源IT地产》：当前形势下房企“开源”与“节流”并重，您如何看待当下房企的“节流”？作为资深房地产成本管理实践者，您认为国内房地产成本管理有哪几个阶段？各个阶段的侧重点是什么？ 郝志芳：这个问题有点大，更适合老总级别回答，我仅代表个人说一下观点。房企“节流”，我认为可从两个层面来看：一是战略层面，如剥离非核心业务，像是万科当初就卖掉了一些非住宅类的产业；分化亏损资产；做减法，收缩战线，如出让土地、出让项目、出售股权等，这些很多企业都已经在做了。? 二是经营层面，比如标杆管理、提升内部管理等。标杆管理在于学习一些更好的企业，强化、提升自己的管理水平；内部管理提升则主要体现在工作效率和人员优化等方面。 一个企业如果想在市场上长立不倒，要么靠技术领先，要么靠成本领先，即8个字：“技术领先，成本支持”。国内房地产成本管理有三个阶段：一是事前成本阶段，是指拿地至签合同前的成本形成过程；二是事中成本阶段，指签合同后至交楼前形成的成本，属于过程管控；三是事后成本，指交楼之后的成本核算。 事后核算仅仅是对竣工项目的竣工结算，此时成本都已经全部发生，只能告诉老板这个工程完工后的工程造价，而不能起到在前期、中期成本应起到的警示提醒作用；事中控制，注重施工阶段的成本确定和管控，一定程度上对成本管控的关注度提前；只有事前策划，才能真正介入到房地产项目开发成本的大头部分，即土地购买前后、产品策划与定位、设计阶段的成本测算等。 《明源IT地产》：您曾在万科从事成本管理工作多年，您觉得合景泰富和万科在成本管控上有何异同？万科模式能否复制到合景？ 郝志芳：有两幅图可以说明问题，从开工到交楼有一个时间曲线（图1），上面的抛物线（红线）代表成本形成的过程，下面的曲线（蓝线）指花出去的钱即付款过程，施工期结束后交楼，交楼后开始集中结算。在前期设计阶段（含产品策划、定位、设计等）即设计完成期的花费可能只占整个付款的5-10%，但设计的结果却决定了后期成本的85-90%，设计图纸完成代表成本已经基本形成，只是在付款上有一个滞后效应。而自招标完成一半至交楼的整个漫长过程应该只有变更签证、结算而产生的成本，变动不应超过10%。? 万科非常注重前期成本策划，在设计阶段的成本测算方面投入大量人力、物力，重视度和协作程度都较高。合景在2010年前更关注事后核算，现在正在努力将成本管控前置。虽然万科整套成本管理体制是比较先进的，但也不是说万科的成本模式可以照搬照抄到其他房企。从形式到条款到文化的生搬硬套、直接移植是行不通的，可行的方法是，把万科等的先进经验与合景的文化进行融合，将成本管理的共性经验和实践原则真正与合景的现实结合起来，因地制宜、量体裁衣，进而逐渐提升自己的制度和管理水平。就如同管理软件应用到不同房企，其应用幅度也不一样，要根据企业执行力和管理水平等分层次、分阶段推进。此外，其他民营企业更适合合景的管理经验，也可以把它们融合进来。所以说，没有最好的管理，只有最合适的管理。 《明源IT地产》：在追求最合适的管理上，您觉得该如何构建基于目标成本的成本控制？如何评价基于合约规划目标成本的动态成本管理法？有观点认为成本管理的核心就是管控合同，您是怎么看的？ 郝志芳：成本管理应该解决的关键问题包括规范、权责、流程和三个统一（成本概念、成本科目、成本表格格式）等。构建基于统一的目标成本的成本控制，理论上来说，就是基于目标成本分解为成本科目，成本科目则将各项成本进行合理分解并录入系统进行锁定，合同按成本科目进行拆分录入，依据此进行事前、事中成本控制，汇集已发生、预估变更和待发生的成本之和为编制动态成本以及时掌握成本变化，通过比较目标成本和动态成本，得以发现问题并实施监控乃至预警，从而实现项目成本过程控制的前置。基于建立目标成本和动态成本管理体系，是成本管控的一个有效方法。 合同管