会计(金融外包)13-3第四组讲义.pptVIP

班级：会计（金融外包）13-3 组别：四组 组员：安宁、刘晓春、侯晓菲、于洁、陈洁、王晓、蔡秀芳 戴尔公司营运资金管理 戴尔公司的营运资金管理 1984年由戴尔创立戴尔电脑公司 核心战略：直销 从1990年9月开始，公司经历了连续3年的大幅增长，但1993年8月，公司第一次遭受亏损，现金储备下降至3200万美元 1993年9月，公司将工作重心从专注于增长转移到流动性、盈利性以及增长等指标上来 戴尔公司销售收入（94-97） 戴尔公司现金周转天数 戴尔公司的经营绩效 戴尔公司全球销售额 戴尔模式关键是什么呢？？ 戴尔模式关键之一：零存货管理 零存货管理：适时生产系统(JIT)对存货管理的基本要求。为了消除产品制造周期中可能存在的“停工待料’’或“有料待工’’等浪费现象。JIT要求做到在供、产、销三个环节上都没有库存储备量，即达到零存货 稳定可靠的供应商 无缝对接的生产流程 完备的销售体系 别的公司先预测再生产，并保持一定水平的产成品存货数量,APPLE及康柏半成品及产成品50%~70% 戴尔公司是先接受订单再生产，办成本及产成品存货占总存货的比重仅为10%~20%；当然也包括一定数量的零部件存货，比如CPU（其价格占整个PC的成本的80%） 戴尔把应收账款与应付账款掉了个个 戴尔减少库存的办法一： 供应商都在戴尔厂房附近，否则不能成为戴尔的供应商（供应商的掌控能力非常强）。 通过戴尔的网站DELL.COM，供应商与戴尔虚拟地同步工作。 尽可能地买，但买的频率更高。不存在经济订货批量的问题。 在不到２０年的时间，戴尔公司从白手起家迅速扩张到２５０亿美元的规模。即使在美国经济低迷，惠普等竞争对手纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的速度发展。该公司负责物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破戴尔成功的天机：“我们只保存可供５天销售的存货，而我们的竞争对手则保存３０天、４５天，甚至９０天的存货，这就是区别。” 对我们的启示 在这方面，中国企业（包括联想）目前与国外企业的差距是明显的。与最发达国家相比，中国企业在物流和资金流的运作水平上存在10年以上的差距。据统计，1年国有独资与国有控股工业企业占有流动资金超过1万亿，年周转速度是1．65次，而到1999年，流动资金占用超过3万亿元，而年周转速度降为1．2次。这说明生产企业物流特别落后，原材料、外购件、半成品、成品大量积压在工厂，而且管理费用有增无减，国有商贸企业的情况也是一样。 降低生产企业流动资金占用、降低物流成本是提高资金利用率，从而提高产品市场竞争力的关键之一。只有如此，才意味着有了真正可以参与国际大竞争的能力。 很多中国工业企业的竞争力根本不在企业之内，加工组装型的制造业，成本真正在制造环节里停留的时间只占10％ ，所涉及的成本不过l／3。此中再使劲也很难压低成本。我们真正缺乏竞争力的是在制造之外的流通领域，资金、物流的速度哪怕慢半拍，竞争势头就没有了。 由于大陆的金流和物流体系目前还很落后，因此戴尔引以为傲的直销模式无法发挥到淋漓尽致，因此在大陆市场的表现目前还不如联想，但由于其采取直销的方式，因此可以为顾客量身定做产品，同时采取接单后生产的方式，而能够有效降低产品库存，并达到极高的存货周转率