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福特汽车公司的战略控制过程 第十一组：李玉婷 乌日嘎 何芳芳 潘玉竹 欧远连 有效的战略评价与控制 战略评价与控制是战略管理的重要环节，其主要的职能是在战略实施的过程中发现问题和纠正问题。 一、有效的战略评价 理查德·鲁梅特提出了战略评价的四个标准，即一致性、协调性、可行性、和优越性。 1．一致性：一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。 2．协调性 ：协调性是指在评价战略时，既要关注单个战略任务内部执行的协同性，又要关注战略组合的匹配性，经营战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适应性反映。 3．可行性：企业所能调集的各种资源是战略制订和执行的硬约束。一个好的经营战略不能超出企业现有的资源边界。否则，就只能是一厢情愿，或勉为其难。 4．优越性：战略执行必须能起到保持和增强企业现有竞争力的目的。 二、有效的战略控制 要实现有效的战略控制，应该遵循以下几项原则： （1）适度控制原则。战略控制依据计划展开，要有一定的弹性。 （2）重要性原则。对影响战略执行的重要事项进行控制，从而降低战略控制的成本，也能保证战略执行的顺畅。 （3）例外原则。只有在战略预测与实际差异达到一定程度，出现例外事件，才有必要调整战略，或对战略执行进行调控。 （4）适应性原则。战略控制根据不同单元在战略执行中的职责进行控制。 （5）激励为主原则。战略控制如果能让战略执行者切实体会到执行的利益，则更有利于激发执行战略的愿望。 （6）信息反馈原则。战略控制中的信息反馈包括两个方面，一是对战略预测中的各种前提是否正确的信息进行反馈，以便战略调整；二是对战略执行中的各种信息进行反馈，便于进行战略控制和调整。 福特在20世纪80年代的战略被证明是非常成功的 20世纪80年代早期，福特面临着严峻的挑战：利率飞涨、世界范围内经济严重的衰退以及激烈的外国竞争。这个世界上最大的企业之一必须重新塑造自我，在很短的时间内，福特做到了许多人认为不可能的事。福特人使公司恢复了元气，加强了其业务并开始开创一个新的未来。福特在新工具、新技术和一整代新车上投资了数十亿美元。福特在汽车运输和其他关键技术上已成为标兵，自从1980年以来，福特的主要成就有以下方面： (1)福特相对于其他国内生产商来说达到了生产最好质量的汽车和卡车的水平。 (2)福特在员工参与和参与管理运动中处于领先地位。 (3)福特开发出了30条新的汽车生产线。 (4)福特的技术跨越了一代，在汽车电子设备、机器人、人类工程学、空气动力学等方面是全球的领先者。 (5)福特由于其在新一代汽车和卡车上别具一格的设计和完善的驱动装置而受到赞扬。 一.福特战略成果的综述 福特的三大主要业务组成——汽车集团、多样化产品集团和金融服务集团，显示了强劲的实力和成长性。 对汽车集团来说，1987年到1988年福特的市场份额增长了1．5％，1988年达到了10年来的最高份额21．7％。福特的卡车销量达到了美国卡车市场销售的历史天量，并且市场份额始终保持在29％。1987年在美国的利润稍有下降，主要是因为不太好的产品组合和较高的生产和销售费用。 在加拿大，福特的小汽车和卡车的总销量创下了记录，小汽车的市场占有率提高了1．6个百分点，在行业中增幅最大。 在欧洲，福特是第四大汽车销售商，市场占有率达到11．5％，具有较强的市场竞争力。小汽车的销量与1987年持平，卡车的销量创了新高，卡车的市场份额为11．1％，在欧洲处于第三位。在拉丁美洲，福特的卡车销量在阿根廷和委内瑞拉处于领先地位。在亚太地区，福特在澳大利亚和新西兰也保持了轿车的领先地位。在日益发展的台湾市场，福特Lio Ho公司第一次在小轿车的销售处于领先。 在北美生产的轿车和卡车的出口剧增至41 000辆，比1987年猛增87％，中东继续成为增长最快的区域。多样化产品集团的10个汽车和非汽车经营单位以133亿美元的销售额创下了记录，比1987年增长14亿美元。所有的非汽车经营单位自1977年以来第一次盈利。 1988年12月，福特公司将生产日用电子产品——Philco Brazil子公司的三个业务卖给了一家巴西公司，这次放弃不包括其他Philco管理的公司，这些公司为巴西市场生产汽车音响器材和空调设备。 因为汽车电子设备的增长越来越重要，所以福特于去年秋天成立了两家新公司。 福特航空公司，在兼并了BDM国际公司后，在为国防安全、通信、能源、后勤、空间及制造工艺上为提供专业化的技术和服务增强了力量。 金融服务集团通过内部发展和兼并继续扩张。通过国家第一金融公司的子公司，它已经变成了全美第二大存贷公司，有大约350