平衡计卡演绎我国商业银行发展战略的实践构想[][].doc

平衡计分卡演绎我国商业银行发展战略的实践构想 武进农村商业银行 张建明 随着WTO设定的五年过渡期即将结束，国内商业银行与外资商业银行同台竞技的时代已悄然到来。面对国际商业银行强有力的竞争，面对经济、金融全球化的巨大冲击和来自国际金融市场的严峻挑战，如何按照现代金融企业制度把我国商业银行建设成为现代商业银行，如何整合、配置、开发商业银行有限的经营资源，需要立意高远的发展战略，更需要把发展战略贯通到系统的每个角落的战略管理工具。为此，笔者探索引进国外公司比较成熟的战略管理工具——平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC），构建我国商业银行的战略管理体系，期望能对我国商业银行参与国际化金融竞争提供一点有益的启示。 一、平衡计分卡提出的背景及其理论要点 平衡计分卡通过一系列相互关联的因果价值链不仅可以克服日常管理中的“短板”缺陷，而且能把战略目标与其实现的过程联系起来、能把当前的业绩与未来的获利能力联系起来，能把部门目标、个人目标与整体战略目标联系起来，通过评价体系使组织日常的经营活动与战略目标始终保持一致，从而实现短期行为与长期取向的平衡，推动组织可持续发展。 （一）平衡计分卡提出的背景 一方面，传统的基于单一财会指标的评价体系所衡量的往往只是战略所追求的某些结果，不但管理信息滞后，而且还会因不可控因素的影响而给出令人误解的信号，得出一些歪曲企业实际经营能力和管理能力的评价报告，从而影响企业股东和投资者的决策。另一方面，信息时代提高了无形资产管理在企业未来价值创造中的地位与作用，而传统的单一财务评价体系偏重有形资产的评估与管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。正是在这种背景下，平衡计分卡（BSC）应运而生。 （二）平衡计分卡的平衡要点 平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特 · S · 卡普兰（Robert S· Kaplan）和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫 · P · 诺顿（David P· Norton）共同开发的。卡普兰和诺顿等人从“顾客角度、内部业务角度、创新与学习角度、财务角度”四个重要方面来观察企业（见图１）： 财务角度 我们怎样满足股东？ 目标 评价指标 顾客角度 顾客如何看我们？ 目标 评价指标 内部业务角度 我们必须擅长什么？ 目标 评价指标 创新与学习角度 我们能否继续提高并创造价值？ 目标 评价指标 图１ 平衡计分卡与各绩效评价指标的联系示意图 顾客如何看我们？（顾客角度） 我们必须擅长什么？（内部业务角度） 我们能否继续提高并创造价值？（创新与学习角度） 我们怎样满足股东？（财务角度） 通过这四个角度一一选择数量有限的关联指标，兼顾短期目标和长期目标、局部利益和整体利益的均衡，设计一张张小小的卡片，在组织内部建立一种促进组织平衡发展的绩效考评体系，并通过修正战略的反馈机制，根据不断变化的内外环境，及时地调整战略目标，从而实现对战略的管理。平衡计分卡就像飞机座舱中的标度盘，使管理者一眼就能发现复杂的信息，并在必要时及时修正这些信息，从而引领着公司一直向前看、往前走。 （三）推动组织前进的业绩评价体系——BSC的驱动螺旋 对顾客的关注正是“顾客导向”发展战略的体现，“客户是上帝”反映了企业对竞争生存意识的深刻认识；内部业务角度反映的是企业自身的实力，企业经营水平的提升依靠的还是优化管理；企业要想成就长期而持续的组织绩效和实现竞争力的提升，创新与学习层面才是战略执行的真正的起始点；企业是投资者设立的，因此财务角度的投资收益才是企业、投资者真正关心的层面。 图２ 成长螺旋 图３ 管理战略；四个程序 但是，投资收益不是凭空产生的，它有一个价值创造过程，平衡计分卡以一个上升的螺旋（如图２所示）揭示了这一价值创造过程：先有一个组织的创新学习，然后才能够优化管理，它的产品才能使顾客满意，最后产生投资者所期望的投资收益，这时企业就成长了。为了解决即将面临的新的问题和新的挑战，企业又开始创新学习，这样新的一轮又开始了……正是这样一个持续的、有一定周期的、上升前进的过程，演示了平衡计分卡驱动企业成长发展的因果链条。 （四）平衡计分卡——构建战略管理体系的基石 平衡计分卡（BSC）最初只是一种新的业绩评价工具