如家并购莫泰.doc

如家并购莫泰案例 制造业的规模神话在中国早已司空见惯，现在轮到服务业来演绎又一个产业传奇。 一、案例简介 评价并购效应的标准是股东财富，大部分并购总是能为目标企业股东带来正效应，而并购企业股东却并不总能从中获得好处。我们将从如家酒店集团的财务报表来进行分析 ： 2012第一季度营业收入比2011年同期增长了66.0% ，达到12.557亿元人民币（约合1.994亿美元），季度营业收入已经连续20个季度居中国经济型酒店首位。排除莫泰168营业收入外，同比增长22.7%，约为9.284亿元人民币，毛利2110万元 而2011年为了并购莫泰，如家贷款了2.5亿美元，所支付的利息就超过了3000万元。仅这一项利息支出就占用了一季度所有毛利。 雪上加霜的是，莫泰目前处于明显的亏损状态，一季度营业利润为-5800万。莫泰的营收下降11%。然而值得注意的是，同样处于明显下降通道的还有其折旧和易耗品费用。其中，折旧摊销环比下降了3%，而易耗品、食物和饮料支出更严重收缩了60%。有业内人士推测，这很可能表示如家已经让部分莫泰门店暂停营业，甚至关店。 但与此同时，莫泰的人工支出却环比上升了18%，高于如家11%的环比增长。 综上所述，如家亏损的主要原因还在于消化莫泰的收购成本，以及当期新开店数同比增加，成本上升，且新店尚处爬坡期拖累了平均业绩。 可以说，如家背负了莫泰这个难言轻松的包袱，其成本消化需要一段时间才能够完成。 对目标企业的评估： 正确选择目标企业，关系到并购成本的高低、并购企业发展战略以及并购后的整合与预期协同效应。任何交易总是希望以最小的成本取得最大的收益，所以对目标企业的评估是企业并购过程中的核心问题。并购目标两者在市场定位和策略成功方面一拍即合，才能成功促成收购。这次并购的初始，摩根士丹利开口价就要10亿，如家如果没有做好目标企业评估这一环节，想必后果不堪设想。 （二）并购后的整合不容忽视： （三）通过横向并购获得规模经济优势： 如家、莫泰合并是两个企业的理性选择，也是市场竞争的必然结果。如家并购莫泰的举动, 是中国酒店业的一件大事, 通过这次扩张型并购, 使两个企业的资源得到更为充分和有效的利用, 提高了企业的经营效率和利润水平, 更加奠定了如家老大的地位，这也符合经济型酒店的发展趋势。 （四）品牌扩张： 除了品牌扩张之外，如家还面临着新的挑战，由于经济型酒店之间同质化的竞争趋势已经显现，如家要想在未来保持竞争力，就必须从现在开始注意培养自己的差异化，这是把握未来市场的关键。（六）强化风险意识： 并购中要强化风险意识，应正视并购活动不能达到预先设定目标的可能性，以及因此对企业正常经营管理所带来的影响。 收购完成后，如家酒店集团拥有的酒店数量将超过1120家。 对加盟店的管理可能难度较大，风险也较大，一旦加盟店出现什么问题，整个品牌就会受到影响，如家在如何协调加盟店与直营店的经营风格、服务质量等都是不可回避的问题。