002第二 组织设计与工作分析.doc

第二章 组织设计与工作分析 【教学目的】 工作分析是人力资源管理的基础，也是人力资源管理的一种基本方法和技术。通过本章的学习，了解和掌握工作分析的涵义及进行工作分析所需要的信息；工作分析的重要性；掌握工作分析的主要方法；能够编写工作说明书。 【重点、难点】 工作描述、工作规范的内容，工作分析的概念与过程，工作设计、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化的概念，关键事件技术、职位分析问题、职能职位分析的要点，工作评价的方法。 【教学内容】 第一节 组织设计 一、概念 组织设计指进行专业分工和建立使组织的各个部门相互有机地协调配合的系统过程。包括组织结构、制度、流程、部门和岗位的权利与责任的设计。 二、原则与方法 （一）原则 1、战略导向原则，符合企业的发展战略；2、分工与协调原则，分工指细化、分解组织目标，即各岗位工作内容协调，实现工种间、部门间的合作；3、有效幅度原则，指上级领导指挥下属的数量，应有一定的而控制限度；4、精干高效原则，机构设置科学合理，人员精干；5、统一指挥原则，一个员工只能接受一个上级的领导，并向其直接汇报工作；6、权责利对等原则，职权指岗位的权力，职责指岗位的责任，利益指承担一定责任，则有一定利益，当权力大于责任，则出现权力滥用；当权力小于责任，则无法完成任务；7、集权与分权原则，兼顾规模与环境的因素；8、弹性原则，即动态原则。 （二）组织设计的方法 1、以效率为主，结构为辅。组织越小，效率越高，结构越少。 2、以工作为主，层次为辅。以工作任务为主，减少层次与人员 三、组织设计的流程 1、工作划分。将总任务划分为一系列各不相同而又相互联系的具体工作任务；2、建立部门，将相近的工作归为一类，建立相应的部门；3、决定管理幅度，即决定管理层次职权、职责范围；4、确定职权关系，纵向上的上下级关系，横向上直线部门与参与部门的关系；5、修改与完善组织结构 四、组织的类型 1、直线职能制（职能部门化） 依据业务活动的相似性来设立管理部门，包括直线指挥人员和职能人员。厂长对各职务部门实行垂直式领导，而职能科室仅能向上级提供信息和建议，并指导业务部门。 直线职能制 直线职能制的优点，（1）按职能设置部门，专业分工，各部门管理人员专心于本部门业务；（2）有利于统一指挥，各部门均直接受最高主管领导；（3）各部门只负责一种类型的业务活动，利于工作人员的培训、交流，从而有利于技术水平的提高。存在的不足，如横向协调存在困难，不利于产品结构调整。 2、事业部制（产品部门化） 事业部制指具有独立产品和市场，独立的责任和利益的部门划为事业部，进行分权管理。 事业部制的优点，（1）权力下放，最高管理层集中精力研究重大问题；（2）发挥事业部积极性、主动性，适应市场；（3）高度专业化；（4）培养综合管理人员；（5）各事业部责任、权限明确。但也存在不足，如机构重叠，人员膨胀；实行分权制，各部门独立性增强，忽视企业长远利益，不利于横向联系。 3、区域部门化 根据地理因素来设立管理部门，把部门地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。因为交通、信息沟通因素已不是主要原因。社会文化环境因素成为主要影响因素。其利弊类似于产品部门化。 4、矩阵制 矩阵式纵向为职能系统，横向为项目系统。员工向纵向职能管理部门负责，保持隶属关系，向横向项目经济负责，完成其指派的任务。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各个职能部门抽人参加，完成任务后仍回到原来的职能部门。 矩阵式的优点，如纵横协调发展，人员组合富有弹性，“依项目而组织”。但也存在不足，关系复杂，双重领导，工作任务具有临时感。 五、组织设计的发展趋势 1、扁平化。 减少管理层级，增加管理幅度，强调员工授权，依托信息化，及时了解企业的基层信息。如微软的数字神经系统，案例p44。 2、无边界化。 打破组织的边界，企业存在三个基本边界，等级边界指上下级之间的边界，即垂直边界；职能边界指不同职能之间的边界，即水平边界；组织与外界之间的边界。如美国通用电气的扁平化和无边界管理,案例p45。 3、虚拟组织。 又称网络组织，依托计算机技术、网络技术、通信技术、以及市场为导向，动态联盟，两个以上的独立实体之间的联盟。 第二节 工作分析 案例：QJ车辆厂的岗位分析 QJ车辆厂人力资源部在本企业薪酬方案设计过程中，按照工作流程先从工作分析开始，制作了全部岗位的岗位说明书（链接A：什么是岗位说明书），并且顺利地完成了岗位评价和薪酬方案的设计（链接B：岗位分析对薪酬设计的作用）。但没想到的是不久后公司又进行了绩效考核方案的设计，当咨询顾问提出要先进行工作分析时，人力资源部就把前