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本章主要介绍六西格玛的定义和相关专业术语以及六西格玛实施的步骤。 重点掌握六西格玛的定义和相关专业术语。 ;　 六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。由摩托罗拉公司于 1987年首创，作为全面满足客户需求的关键经营战略，经过十多年的发展，逐渐被众多一流公司采用。 自六西格玛在九十年代中期被GE成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的战略举措。 ;六西格玛的非技术定义 六西格玛管理是管理者坚定、严格地追求在所有过程中减少偏差以实现连续的和突破性的变革，以此影响组织的上线和下线并提高顾客的满意度。 六西格玛管理是由组织发起的对制造、服务和管理过程进行新的创造，由此在减少缺陷和缩短产品周期时间???面得到持续的大幅度的提高。;六西格玛管理的技术性定义 σ是一个希腊字母,在统计学上用来表示任何程序或过程中变量偏离其均值的程度。对于企业或过程而言，σ值是表示过程执行情况的度量标准，σ值越高，表示执行的越好。6σ运用统计数据测算一件产品接近其质量目标的程度，在以缺陷率计量产品质量特性时，用“σ值”度量缺陷率，6σ表示99.99966%的产品达到要求，6σ意味着每100万件产品中仅有3.4件是残次品。;第一节六西格玛管理定义;6σ的含义：是指100万机会中有3.4个缺陷或99.99966%的完善。6σ作为一种商业流程，以最少的损耗和资源的投入、不断地提高客户的满意度为目标，通过设计和监控日常商业的各种活动，使得公司极大地提高其净收益。;;在1970年代，产品品质如果达到2 Sigma便达到标准。80年代的品质要求提升至3 Sigma，这就是说产品的合格率达至99.73%的水平。;6西格玛管理的特征;6西格玛管理的好处;6西格玛管理的人员结构;高级管理者 学习六西格玛管理 领导最高管理团队将六西格玛项目与组织目标联系起来 参加合适的六西格玛项目小组 保持对整个体系的全局把握避免仅仅是局部优化 保持一个长期发展的视野 在合适的情况下，解释六西格玛管理的长远的好处 不论是公开还是私下都始终如一地倡导六西格玛管理 主持对六西格玛项目的重要环节的审查和评价 ;管理团队成员 学习六西格玛管理 在整个组织中开展六西格玛 管理和区分六西格玛项目的优先次序 给六西格玛项目分派倡导者、黑带和绿带 与最高管理者一起主持六西格玛项目的审查和评价 改进六西格玛过程 消除六西格玛的障碍 提供六西格玛管理所必要的资源;倡导者和过程所有者 6σ倡导者为各工厂厂长和部门经理，他们理解6σ理念及工具并对成功作出承诺。他们在日常工作中运用6σ的管理法，每周与黑带、绿带进行项目审议，寻找潜在的项目机会，在管理上给予黑带及项目团队支持，帮助他们扫清改进过程中遇到的障碍。过程拥有人通常为工厂内的各职能部门经理，他们负责相应的过程和系统，在其职责范围内为6σ改进活动作支持与协调工作。;主任黑带：是公司6σ技术的最高层，负责相关的6σ培训、协调全公司的6σ活动并对6σ项目提供技术性指导，主任黑带负责指导黑带运用适当的方法度审议6σ项目。 黑带：全职开展6σ活动，具体项目的领导者。每个工厂各设一名黑带，他们能熟练地掌握6σ理念及工具，并领导整个项目团队开展项目，从定义阶段到控制阶段有效地进行项目管理并达到改进目标。每位黑带同时展开多个项目，平均每年完成4－6个项目。 ;绿带：绿带为兼职，能组织6σ团队开展项目。通常，由黑带帮助绿带确定项目，并对他们进行培训，在项目过程中进行指导。他们是6σ理念和工具的传播者，也是推广6σ使其成为公司文化－部分的主要驱动力。 财务控制员：负责提供财务信息、帮助黑带计算、确认项目的成本节省。;个体：六西格玛项目研究的一个对象 关键质量特性：对一件产品、一种服务或过程的关键品质参数。 缺陷：a)任何对标准或规范的不符合；b)任何导致顾客不满意的因素。 机会：产生缺陷（出错）的可能性。 单位缺陷数DPU是对质量的通用量度，其公式为 ;百万机会缺陷数DPMO的公式为 ;例1 职能：财务；产品：财务报表；缺陷：记录不准确；缺陷数：56个；单位：每个条目；单位数：50000；出错机会数：2，则可以计算得 DPU=56/50000或0.001 DPMO=.001*1000000/2=500 ;DMAIC 由五个阶段组成： 定义（Define）、测量（Measure）、 分析（Analyze）、改进（Improve） 控制（Control） ;定义（Define）;测量（Measure）;分析（Analyze）;改进（Improve）;控制（Control）;6西格玛管理的实施程序;更多资源