2013年五月15号信管专业考试案例集合.docVIP

1.范围管理 题目：M集团是希赛信息技术有限公司多年的客户 答案 【问题1】张工是如何保证项目成功的(10分) 答：(1)张工首先对最初的项目范围进行了清晰的定义并根据定义对工作进行了分解制定了WBS。 (2)张工对项目进行了估算,且估算结果真实可信,对项目工量有量化的把握。 (3)在出现新的项目目标后,张工对项目进行了范围控制缩小了第一阶段实现的范围。 (4)张工对重新定义的项目范围进行了确认,与高层经理和客户达成一致。(5)张工对项目进行了沟通管理,协调了多个项目干系人之间的矛盾。 【问题2】结合案例指出项目范围管理的工作要点 答：项目范围管理的要点 (1)范围管理计划。(2)范围定义。 (3)工作分解。(4)范围确认。(5)范围控制。 在本案例中张工首先进行了范围定义和工作分解,得到了清晰的项目范围；在出现新的项目目标后,张工进行了范围控制重新定义了两个阶段的项目范围；最后张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认。 2.时间管理 题目：希赛信息技术有限公司是一家从事建筑 答案 【问题1】(8分) 答：(1)箭线图法。如图3-4所示。(2)前导图法。如图3-5所示。 【问题2】(8分) 答：关键路径共有4条，分别为：ACFIL、ACFJL、ACEGIL、ACEGJL 【问题3】你要花多长时间来计划这项任务？如果B迟滞了10天，对项目进度有什么影响 答：作为项目经理，要花费18天时间完成项目。如果在任务B上迟滞了10天，则整个项目进度将推后9天。 3.挣值管理 题目：财政基本建设管理信息系统是一套能够 答案 【问题1】试确定项目截止到项目状态日期已完成工作量的挣值EV (6分) 答：截至项目状态日期已经完成工作量的预算成本，即挣值EV：EV=50×50%=25万元。 【问题2】预测项目结束时的总成本EAC (6分) 答：项目结束时的总成本：EAC=28÷50%=56万元。 【问题3】请对该项目在费用控制方面的执行状况进行分析。(6分) 答：由于ACPVEV,说明项目实际费用支出超前，与实际完成工作量相比费用超支，项目实际完成工作量与计划工作量相比出现拖期。 【问题4】项目经理在检查经费超支时发现，有一项任务F还没有开始实施，但为F任务购买设备的支票已经支付，其费用为4万元。另外，还有一张已经支付的支票，其费用为3万元，是作为整个H任务的硬件费用，但H任务在状态日期完成的工作量为40%.根据这一信息再预测项目结束时的总成本。(7分) 答：重新预计的项目完工总成本：EAC=(28-4-3×(1-40%))÷50%=44.4万元。 4.团队协作 题目：重庆市某行业关键应用 IT 系统(A 系统)的建设工程由希赛信息技术有限公司(CSAI ) 答案 【问题1】李工对所遇到的问题的处理方法是否恰当。李工所做出的决定的主要缺陷是什么？造成问题的原因主要是什么？ 答：现场用户的需求是不可能有尽头的，但作为项目经理要能够把握住用户的需求，特别是要合理引导用户需求，切不可让用户怎么说就怎么做。 积极响应客户需求要从多个方面着手考虑，不要只从技术上考虑问题，技术引导、合同变更、人力资源等各个方面都应当考虑。 临时的现场开发工作，大多数都不可能与公司总部的软件开发融为一体，而且管理工作常常是自上而下的，李工忽略了这点，顾此失彼，导致项目问题的发生。 造成项目问题的原因有以下几点：李工对需求把握随意；控制不严；李工与客户沟通不到位；李工没有向客户提交合理的进度计划，或没有按时提交进度报告；项目实施无计划，或计划不能得到客户认可，客户不满意。 【问题2】团队协同工作时，在软件版本方面会造成哪些问题，应当采取什么措施以避免问题的出现？ 答：团队协同开发软件时，很容易出现软件版本管理不善带来的软件系统故障。同一软件系统代码不能同时由多人进行修改。 项目现场为应急而擅自更改软件代码，而常常没有将更改纳入统一的版本管理，很容易造成总部发行新版本软件时，替换软件而丢失了现场所进行更新的代码，从而造成系统故障反复出现。 李工如果一定要进行现场开发，应当委托现场合适的人员，或亲自督促现场所进行的开发工作与总部所进行的开发工作在软件版本方面保持一致，处理本地过于偏激的需求要与总部协商一致的情况采取合理措施控制统一版本。 【问题3】怎样进行项目现场与总部软件开发团队的有效配合？ 答：项目现场应明确自己的工作职责范围，要自觉与总部门形成密切的配合。 现场所做的开发，应与总部所做的开发纳入同一个软件版本管理。 当现场发现软件故障时，应当及时向总部报告。建立故障管理表，记录并跟踪软件系统故障解决情况。 建设一个软件开发交流平台，如基于 Internet 的管理平台，管理工程现场所提出的问题，调度、跟踪解决工程现场问