建行再转型：顶层设计+技术主导综述.docVIP

中国案例| 建行再转型：顶层设计+技术主导 　　组织转型之难，难于上青天。 　　转型发展、组织结构变革、文化变革，乃三大关键点，难度依次递进。 　　面对三大冰山，拥有38万员工的中国建设银行是如何一一破解的？都获得了哪些转型经验与体悟？马上和你分享~ 　　2014年以来，由于担心经济下行加剧，国际上一些评级机构纷纷下调对中资银行的信用等级，理由是中国银行机构的资产质量下降。从数据上看，中国银行业的日子的确不如往昔，2015年上半年，中国上市的商业银行平均利润增速被腰斩，同时，不良资产率在快速攀升。 　　但在整体表现一般的中国银行业，《哈佛商业评论》中文版看到其中的一大亮点：中国建设银行股份有限公司（股票代码SH:601939；HK:939，以下简称：建行）。根据建行2015年上半年年报，其净资产年化收益率达20%，居行业首位。投资机构也推崇其潜在投资价值，主要是建行极具潜力的业务结构，未来中国宏观经济政策更加有利于建行的业务发展。 　　这些判断也证明建行董事长王洪章所带领的管理团队又一次走出“先手棋”。4年前，王洪章从中国人民银行空降至建行任董事长一职。上任伊始，王洪章就开始思索一个看似突兀的问题：建行该如何转型。2011年正是中国银行业发展的鼎盛时期，时任民生银行行长的洪琦曾用“赚钱都赚得不好意思”来形容当时银行业的高速发展。 　　但彼时王洪章已开始思考商业银行转型的逻辑：随着利率市场化的推进，商业银行的利润增长空间被急剧压缩，银行的盈利模式必须也必将发生改变；客户需求发生质的变化，不再仅仅是存贷款的需求，而是全方位的金融甚至非金融服务。 　　经过多次内部讨论，建行于2014年底推出了此次转型的“顶层设计方案”——“CCB2020”战略，将建行的定位锁定在“综合性、多功能、集约化、创新型和智慧型”；并依据此总体方案，分别针对7大领域和27条业务线分别制定了细化战略。建行还依据战略的变化，进行了大刀阔斧的组织架构变革。  　　这是建行自2003年股份制改革以来的第二次重大变革。建行也是中国最早进行二次改革的国有商业银行，当前整个中国金融业正在进行二次金融改革，建行的很多实践将给同行带来借鉴。作为中国金融市场的参与者，建行面临的外部环境与其他参与者一样：利率市场化冲击，客户需求和行为方式的改变，以及互联网金融的崛起。 　　对于此次转型的目标，建行董事会秘书陈彩虹认为：“综合性”是从客户角度提出的，目的是让客户能从建行获得综合性的金融服务，而非割裂的服务；而“多功能”从建行自身出发，目的是为了满足客户综合性的需求，建行必须建设自身完整的服务体系；“集约化”则是针对日益庞大的建行，提出的提升效率的目标，其实现方式是通过流程再造，建设“流程银行”。而“创新型和智慧型”则是针对目前金融业发展趋势提出的。 　　在陈彩虹看来，建行此次转型取得进展有两个关键点：基于自身基因的发展战略以及流程再造。流程再造是此次转型的重点，建行内部提出了“流程为王”的口号，流程再造不仅是目的还是手段，既涉及建行的组织架构调整，还是其组织文化改革中的重要一项。 　　《哈佛商业评论》中文版的研究分析表明，建行转型进展可以归因为四点：紧密结合自身基因并结合现实的业务发展战略，技术支撑的流程变革，创新型的沟通方式以及独创的绩效考核和人员培训体系。 快捷的战略制定 　　2005年10月27日，建行在香港上市，成为首家完成资产剥离、重组，并完成股份制改造的国有大型商业银行。但建行的改革转型并未就此终结，其历任领导者一直在如何“做好银行”方面进行着探索，比如建行曾经率先进行了风险管理改革。 　　上市后的几年间，恰逢中国经济高速增长期，2008年中国政府开启了4万亿元的投资，更使得建行这个主要以基础设施建设项目贷款为优势的商业银行快速发展，其年度利润增速一度超过30％，资产规模从2008年末的7.6万亿元，一跃达到18.2万亿元。 　　对于建行战略的制定，王洪章有着自己独特的见解——“关键在于适应大势，下好先手棋”。作为国有商业银行，大势有两方面含义：国家战略和客户需求的变化。 　　快速跟进国策。为让中国经济更加健康、可持续地发展，中国政府提出了“一带一路”发展战略。这对于建行既是机遇又是挑战。挑战是建行此前的业务优势在国内的基建项目，对于国际业务，建行优势并不明显；而机遇则是很多建行的老客户都是中国的大型国有企业，这些企业已经开始进行国际化的拓展，依照银行业惯用的“跟随政策”，建行会较为轻松地开展国际业务。 　　国际化一直是王洪章关注的重点。到任之初，王洪章就对建行的国际化提出新的要求，他在听取工作汇报后发现，建行的海外发展存在诸多问题：发展规划不够系统，绩效考核有待完善，集团支持尚显不足。为此，建行在2012年制定了《2011-2015年海外发展规划》，基于全集团特别是