周大生终端培训体系剖析.docVIP

周大生终端员工培训体系分析 一、周大生公司简介 （一）周大生的历史回顾 1、上个世纪三十年代：福建福清的周氏家族子弟下南洋，创立了“周氏合大”贸易商行，主要经营珠宝、布匹批发、纺织厂、运输等业务。 2、六十年代初：周氏家族在香港创办了“港龙洋行”，专门经营珠宝批发业务。 3、九十年代初：“港龙洋行”与“周氏合大”股东合资在香港成立了香港周大生珠宝有限公司。 4、九十年代末：1999年成立周大生钻石首饰（中国）有限公司，开展钻石首饰及其它珠宝饰品的零售连锁业务，开始了品牌传奇的新篇章。 （二）周大生的现状 经过周大生人丰满的商业智慧和勤奋实干的努力，周大生的连锁专卖事业蓬勃发展，同时也呈现出强劲的发展态势。到目前为止，拥有40个区域运营管理机构，营销网络覆盖全国32个省、市、自治区、直辖市的300多个大中城市，连锁店/专柜达2300多家???并获得国家相关部门和社会各界的高度评价，在内地享有极高知名度和美誉度，并获得“亚洲品牌500强”、“中国500最具价值品牌”、“中国驰名商标”、“CCTV中国年度品牌”、“公益爱心企业”“创建中国珠宝品牌龙头企业”等诸多荣誉称号。 （三）周大生的培训学习 周大生公司高度重视人力资本持续增值，为全体员工提供优质培训及互动学习的机会，公司打造品牌及产品业内领先地位的同时致力培养珠宝行业高端人才，让员工和企业共发展。周大生经历数十年发展历程，拥有一系列独特管理培训体系：新生腾龙工程体系，员工在职提升内训体系，终端店铺培训体系、在线视听网络教学体系等。丰富的教学方式、高效的实战技能、强大的信息共享平台以及资深的内训师资体系，获得全体员工的高度认可。 （四）终端员工培训的重要性 何为终端？简单来说，终端就是消费者直接接触商品的地方。因而终端是商品销售的最后一个端口，也是产品销售渠道的最末端，是分销渠道中最关键的神经末梢，它使得商品最终进入消费者手中，从而顺利完成产品在市场上交易的整个过程。终端是最接近消费者的点，产品最终能否被消费者所接纳，终端起到了决定性的作用。 舒尔茨的“渠道对角线转移理论”认为：随着时代的变化，渠道权力由初期的生产者拥有，过渡到发展时期的中间商拥有，最终过渡到成熟期的消费者拥有，整个演变过程移动的轨迹为：制造商---中间商---消费者。同时“渠道对角线转移理论”还揭示出：越接近消费终端，附加值越大。 由此可以看出，中国珠宝行业中的品牌零售企业，要想获得更多的利润就必须关注终端，离终端越远则获利越难，就越容易丧失市场份额。作为珠宝产品和消费者直接接触的场所，终端已成为珠宝产品销售的最重要的环节，谁掌握了终端，谁就掌握了商战的主动权。因此，对终端员工的培训也随之显得尤为重要。 二、周大生终端员工培训方案（因为时间有限，所以这个部分我们着重讲解的是培训需求分析和培训效果评估） 周大生公司的三层培训管理体系示意图 （一）培训工作目标 培训目标的设定应当是以公司的大目标为根本，以有益于提高公司的整体运作水平和有益于提高员工的能力和素质为原则。那么周大生公司的培训工作目标是什么呢？ 1、总目标：建立双赢式的培训体系；提升员工队伍的整体素质；提高公司整理管理水平；把公司建成一个学习型组织；为实现公司战略目标作贡献。 2、单店目标：把因员工能力不足、态度不积极和珠宝专业知识缺乏而产生的机会成本浪费控制在最小限度。 3、终端员工目标：提高员工的珠宝专业知识水平和工作能力，从而提高工作的能动性，达到自我实现的目的。 （二）培训需求分析 目前，周大生主要是通过调查的方式来进行终端员工需求分析的。周大生培训需求分析综合运用了问卷、面谈、重大事件分析和标杆分析等方法。 1、问卷法：统一由总部的人力资源部根据终端员工的需要设计培训需求诊断问卷，针对终端员工，发放问卷、收集终端员工的意见和建议，作为培训内容设置、培训师选择以及培训活动组织的参考。 2、面谈法：在制定培训计划之前，负责培训组织的人员可根据具体情况，与各门店的店长或普通员工代表进行面谈或座谈，了解员工对培训的期望、意见和建议，作为培训计划的基础参考。 3、重大事件分析法：通过分析本公司所有终端店面日常经营活动中发生的重大不良事件，寻找培训需求。 4、标杆分析法：分析、借鉴该领域成功企业的先进经验，确定公司培训需求。 （三）培训内容管理 周大生员工的培训体系内容设计主要是从经营管理能力、职业素养、岗位知识与技能和企业文化与制度四方面展开。对于从终端员工到公司高管的不同的培训对象，培训体系的内容也各有侧重。周大生的终端员工培训主要是侧重于职业素养、岗位知识与技能、企业文化与制度的培训，在这三方面的培训中，相对而言，员工的职业素养和岗位知识与技能培训更为重要。 示例：周大生培训课程库——职业素养 类别目标学员课程创新全员卓越的职场工作方法