172麦肯锡—中国联通组织结构报告清华汉魅.pptVIP

组织结构设计;综述;长途 业务 (含 铁通 部分 业务) ;;国际投资者将会对没有清晰合理的组织结构的上市公司股价进行折扣;联通组织结构设计的指导原则;党群部门 (含机关党 委、工会、 团委);联通现在所急需改进的主要方面;综述;国际领先的电信公司都已成功的转换为面向客户的组织结构;现有组织结构;联通过渡期组织结构的主要出发点; * 采购部的职能可考虑划归其他职能部门，如技术部或计划财务部负责 ** 各地分公司包括联通在各地的分公司和国信在各地的分公司，并将逐步整合 *** 近期可与数据合并 资料来源： 麦肯锡分析;联通现设 移动通信部 数据通信部 固定通信部 属于“半”职能部门性质 没有明确的PL及投资资本回报责任 没有明确的对各分公司业务的直线领导关系 直接对本业务部门网络及技术进行管理;互联网/电子商务业务独立于数据业务的主要因素;产品业务单元、各地分公司、共享服务单元职责综述;中小企业/ 个人用户;建议的联通分公司过渡期组织结构–以客户群划分;联通可考虑的分公司过渡期组织结构 – 以业务划分;分公司组织结构选择的利弊;建议联通的共享服务单元结构–过渡期方案;运行监控;建议的联通公司总部职能部门组织结构;建议的营销与销售的责任划分;客户服务与计费中心责任必须分明;建议的资金管理责任描述;现有组织结构;;各地分公司、产品业务单元、共享服务单元职责综述;面向客户的业务单元组织结构–长远方案;建议的联通各地分公司组织结构 – 长远方案;共享服务单元–长远方案;综述;联通人员对现组织结构方案提出的问题;完善组织结构所需的下一步骤;管理程序是大型企业/集团高效运作的重要保证;管理程序对公司的业绩至关重要;中心/业务单元制定部门发展战略;资金管理;主要活动;明确定义各部门在关键程序各步骤中的角色及关系;成功的重组方案的必有性质