海尔制造业与互联网融合创新先行者海尔制造业与互联网融合创新先行者.docVIP

PAGE \* MERGEFORMAT9 海尔:制造业与互联网融合创新先行者 赛迪研究院 互联网研究所 陆峰博士 海尔作为一家传统的家电企业，面对互联网迅猛发展浪潮，积极主动推荐企业互联网化转型，大力实施网络化发展战略，从发展战略方向、企业组织管理、技术平台保障、员工激励措施和用户参与体验等多方面加快调整，构建起了互联网时代企业、员工和用户新的生产关系，开创出了制造企业互联网的转型的先例。 一是海尔网络化战略是企业发展战略全面转型 从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个阶段,2012年海尔开始实施公司成立以来的第五个战略，即网络化战略阶段。 网络化战略前夜，海尔实施了多年的“人单合一双赢模式”发展模式。2000年，张瑞敏参加完达沃斯论坛之后的在海尔内部刊上发表了??篇名为《新经济之我见》的文章，提出了不触网就得死。2004年海尔总收入顺利过千亿，并未出现张瑞敏担心的现象，但旋即张瑞敏便宣布“1000天流程再造”，建立从目标到目标、从用户到用户的“端对端”的卓越流程。2005年9月海尔提出了“人单合一双赢”模式。人即员工，单不是狭义的订单，而是用户资源。双赢是把每一个员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。“人单合一双赢模式”使每个人都是自己的CEO，它把员工从传统的科层制中解放出来，组成一个一个直面市场和用户的小微企业，这些小微企业把全球资源都组合起来，对产品不断迭代升级，自发现市场需求，自演进达到目标。 大力实施网络化战略，企业“三无”发展观。提出2012年12月，海尔集团实施第五个战略，即网络化战略阶段。网络化战略将海尔从传统制造家电产品的企业全面转型为面向全社会孵化创客平台，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值。网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：即“三无”发展观，企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。企业打破原有的边界，成为一个开放式平台型企业，快速根据用户需求整合资源。颠覆传统的层级关系，组建一个个直接对接用户的自主经营体。在此基础上，去探索按需设计、按需制造、按需配送的供需链体系。 不断丰富网络化战略内容，提出“三化”发展观。2014年，海尔集团对网络化战略内容做了进一步丰富和完善，提出了“三化”发展观， 即“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，从管控型组织变成投资平台，每个人不再是执行者而是创业者。企业平台化对应企业互联网思维，即企业无边界，通过搭建开放的生态圈体系开放整合全球资源，并形成全球资源和用户交互的平台。员工创客化对应员工的价值体现，把员工变成平台上的创业者，员工成为自主创业创新的创新者。用户个性化对应着企业的互联网宗旨，即创造用户全流程最佳体验。“三化”战略的推出是承接2013年海尔提出的“三无”观念，通过平台化的搭建，海尔以“人人创客”时代打造起个性化的用户体验生态圈。 网络化战略重新解构企业组织架构。海尔网络化战略去掉２万名中间管理层，把家电“航母”解构成了一支并联“舰队”。目前在海尔只有三种人，平台主、小微主和创客。原来集团部门领导都变成平台主，集团与小微主不再是领导和被领导的关系，平台主为小微主提供创业服务。平台主不再是领导，其作用是为小微主提供创新创业最合适的土壤、水分、养料，判别其成功与否的标准是看平台上创业公司多少和成长情况。小微主也就是小型创业公司，判别标准在于能不能够自主找到机会创业。海尔将小微公司又分成三类：创业小微，从无到有孵化出来的，如雷神、巨商汇等；转型小微，是成长、成熟的产业模式创新转型而来，如智胜（三门冰箱）、卡萨帝（高端冰箱品牌）等；生态小微，例如9万辆服务车的车小微等。第三类人员是创客，按照海尔当下的思路，所有的员工都应该是创客，创客不光是海尔自己的员工，还有企业外的参与者。 除了组织结构上的变化之外，海尔大力推进互联工厂建设，在研发设计、生产制造和产品推广方面，大力打造开放式网络研发设计和个性化制造平台，吸引用户深度参与设计和制造，通过构建标准化智能家居接入平台，加大对小微主和创客产品创新的数据整合。 在产品研发方面，打造用户和供应商深度参与的开放式研发设计创新平台。海尔颠覆传统研发方式搭建海尔开放创新平台HOPE让用户和供应商深度参与其中。通过600多个云交互的网络入口，吸引用户深度参与产品前端个性化设计。目前，每天有超过100万活跃粉丝参与海尔产品设计互动，平均每天产生有效创意200多项。与供应商深度交互，根据海尔提供的模块接口，形成模块化解决方案。 在产品推广方面，以U+智能家居物联网平台为核心，打造智能家居生态圈。海尔致力于建设以U+智慧生活操作系统为核心的智慧家居产业生态圈, 只要符合海尔