系统集成-范围管理资料.ppt

项目管理知识体系培训课程 ;美国项目管理协会（PMI）认证的项目管理师（PMP） 中国商务职业经理人认证项目CBMA培训师 中国注册人力资源管理师资格认证项目CHRP培训师 黑龙江省农业科技咨询专家 教育部科技创新团队专家 国务院学位办学科评议专家 教育部科技论文评审专家 ;; ; 二、项目范围管理; 2－项目的范围管理;2-1 范围管理的基本概念;范围形成的过程 加法模式。先确定时间期限，成本预算，质量标准三条约束边界，在不突破边界的前提下，不断地增加工作内容。 加法模式先易后难，容易导致范围膨胀。 减法模式。先不管约束条件，而是根据项目的目标使命将所有必要的工作穷尽列出，然后再逐一加入三条约束边界，将那些超出约束边界的工作任务逐步裁掉。 减法模式先难后易 ，具体操作比较耗时费力 。;;;范围的上限下限 项目范围的上限是由项目的必要性决定，项目的必要性又取决于项目的目标和宗旨，最终取决于项目主要干系人的期望值和价值判断。 项目范围的下限是由项目的可行性决定，项目的可行性又取决于项目的客观约束条件，以及项目执行团队的综合素质和操作能力。加法模式，就是根据项目的可行性来决定项目的必要范围 加法模式，就是根据项目的可行性来决定项目的必要范围；而减法模式，则是根据项目的必要性来划定项目的可行范围。 ;;决定范围的要素 范围管理涉及到工作任务的取舍。孰取孰舍归根结底由四个因素决定：市场竞争、商务模式、投资效益、操作风险。 市场竞争造成项目范围的不断扩展 不同的商务模式产生完全不同质和量的工作 投资效益的评估决定加减 操作风险影响取舍决策 ;;范围管理是基础 项目的范围，就是做什么，不做什么。项目的范围管理，就是决定哪些事情做，哪些事情不做，其核心是工作内容的设定和取舍。项目的范围管理是其他所有管理的基础 ，只有工作内容设定了，工期计划才有基准，成本预算才有根据，质量体系才有主体，责权分配才有目标 。 ;范围管理的内容 范围管理的整个过程经历四个阶段，从内容上包括四个领域 。 启动立项：决定项目做什么 制定计划：将模糊的项目范围细化为具体的工作 范围审核：对形成项目范围的各项要素进行评审 变更控制：确定原则和控制手段，设计变更程序 ;;2-2 范围管理计划的制定;备选方案的产生 专家判断 头脑风暴 自由联想 ;备选方案的方案 为了防备意外，每个项目都需要提出不止一个备选方案，同样每个备选方案，也有必要准备多个实施方案。因此，备选方案也需要备选方案。;;工作分解的原则 分解到可以明确地进行专业化操作，使该工作成为一个相对简单的劳动； 分解到一个工作可以授权一个人负责，尽管它可能需要许多人共同完成； 分解到一个工作可以制定精确的量化指标，使绩效测量没有扯皮的余地； 分解到无需再协调资源，消灭低层次预算和小金库，没有本位活动空间。;;范围计划的程序 自上而下法：从宏观到微观 编写项目范围说明书 确定项目可交付成果 进行工作分解 列出工作分解结构 对WBS中的各项工作进行说明和定义 自上而下法是常规的方法，先搭骨架后填肉，先易后难。 其优点是目标明确，条理清晰，省时省力。但是缺点是计划 较粗，容易遗漏细节，后续执行效果不好，导致范围计划频 繁变更，影响到成本、工期、质量计划的被动调整。; 自下而上法：从微观到宏观 员工参与编制工作分解结构（WBS）， 对WBS的工作分别进行说明和定义，确定可交付成果； 根据可交付成果确立项目范围计划，编写范围说明书。 自下而上法先备砖瓦后盖楼，先难后易。其优点是计划细致，不容易疏忽遗漏，团队员工参与性强，因而后续执行效果较好；缺点是由于初期可交付成果边界模糊，会做许多无用功，计划过程耗时费力，沟通难度较大，对项目主管的管理水平要求较高。;编写范围说明书 范围说明书并没有硬性的规范要求，通常包括但不限于如下内容： 论证市场或者社会需求，阐述立项的宗旨。 所提供的产品或服务的性质和特点的描述。 为实现项