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PAGE  PAGE 10 绪论 信息系统项目的特点 目标不明确 需求变化频繁 智力密集型 设计队伍庞大 设计人员高度专业化 涉及的承包商多 各级承包商分布在各地，相互关系复杂 系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统 项目生命期通常较短 通常要采用大量的新技术 使用与维护的要求非常复杂 项目经理的素质 广博的知识 丰富的经历 良好的协调能力 良好的职业道德 良好的沟通与表达能力 良好的领导能力 项目经理的选择 专业的项目管理人员和受过专门培训的研发人员是项目管理成功实施的基础 要把握项目本身的一些规律 掌握多种项目管理的方法和工具 具备管理者应有的管理技能和领导艺术 怎样做好一个项目经理 真正理解项目经理的角色 重视项目团队的管理，奖罚分明 计划、计划再计划 真正理解一把手工程 切记注重用户参与 项目的生命期和组织 项目的管理过程 项目可行性研究与评估 先论证后决策是现代项目管理的基本准则。 可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告三个基本阶段。 基本步骤 确定项目规模和目标 研究正在运行的系统 建立新系统的逻辑模型 导出和评价各种方案 推荐可行性方案 编写可行性研究报告 递交 机会研究、初步、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。 项目论证一般分为机会研究、初步和详细可行性研究三个阶段。 项目整体管理 开始有输入输出图 项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。项目整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调所需要的过程。具体地讲，就是对项目管理过程组中的不同的过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。 过程 制定项目章程 制定项目范围说明书初步 制定项目管理计划 指导和管理项目执行 监督和控制项目工作 整体变更控制 项目收尾 项目范围管理 如何进行WBS分解 识别项目交付物和相关项目工作 对WBS的结构进行组织 对WBS进行分解 对WBS中各级工作单元分配标识符或编号 对当前的分解级别进行检验，以确保它们时必须的而且是足够详细的 变更产生的原因 外部环境发生变化 项目范围的计划编制不够周密详细 新技术的出现 项目实施组织发生变化 客户要求发生变化 如何进行有效的变更控制 变更申请 变更审查、评审 变更审批 变更执行 变更评估 变更记录归档 变更结果跟踪 项目时间管理 进度控制的内容 确定当前进度的状况 对造成进度变化的因素施加影响 确定进度是否已发生变化 在变化实际发生或正在发生时对这种变化实施管理 过程 定期收集项目完成情况的数据 将实际完成情况数据与计划进程进行比较 一旦发生进度滞后则采取措施予以纠正 如果纠正引起的变更被列入计划并取得了客户的同意就必须修改基准计划 步骤 分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施 确定应采取哪种具体纠正措施 修改计划，将纠正措施列入计划 重新计算进度，估计采取纠正措施的效果 方法 投入更多的资源以加速活动进程 指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作 减小活动范围或降低活动要求 通过改进方法或技术提高生产效率 赶工 快速跟进 项目成本管理 成本估算 工具 类比估算 确定资源费率 自下而上（工料清单） 项目管理软件 卖方投标分析 准备金分析 质量成本 成本预算 步骤 分摊到工作包 分摊到活动 确定时间计划 工具 成本总计 管理储备 参数模型 成本控制 挣值管理（EVM） 成本控制的主要内容 识别可能引起项目成本基准计划发生变动的因素。。。 以工作包为单位监督成本的实施情况。。。 对发生偏差的工作包实施管理。。。 将核准的成本变更和调整后的成本基准计划通知项目的相关人员 防止不正确的、不合适的或未授权的项目变动所发生的费用被列入项目成本预算 在进行成本控制的同时，应该与项目范围变更、进度计划变更、质量控制等紧密结合。。。 项目质量管理 一组固有特性满足需求的程度 质量计划编制 工具 成本效益分析 基准分析 质量保证 质量控制 工具 检查 控制图 帕累托图 抽样 流程图 趋势分析 项目人力资源管理 团队建设的阶段 形成期 震荡期 正规期 表现期 结束期 马斯洛需求层次理论：生理 安全 社会 自尊 自我实现 赫兹伯格：保健卫生 激励需求 麦格雷尔：X（性恶论）Y（性善论） 项目经理的权利 合法权利（公司） 强制力（公司） 奖励权利（公司） 专家权利 潜示权利 成功项目团队的特点 团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献 团队组织结构清晰，岗位明确 有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，结果公正公开、赏罚分明 组织纪律性强 相互信任，善于总结和学习 冲突产生的原因 高压环境 责任模糊 多个上级的存在 新科技的流行 冲突的类型 进度 项目优先级 资源 技术 管理过程 成本 个人