一汽集团二级公司tpm培训教程.ppt

TPM体系及案例培训（上）;目 录;;1、设备资产在企业中的重要地位;2、产量的压力;3、设备技术发展的需要;　　其实这是个不难回答的问题。 　　就象人的大病来自与小病，小病来自于环境和不良习惯一样；设备的大故障也同样来自于小停机，而小停机则来自于微缺陷，微缺陷来自于不正确的使用方法和环境。　　海因利希法则，从本质上揭示了故障的形成原因，并指出了治理的方法。它把事实故障的形成分成三个层级，即不良、小停机、故障。如下图所示。; 　　　其主要内涵为：　　１、认为设备首先是存在许多不为我们注意的不良，如果控制不好这些不良，那么就会逐步变成小停线，而小停线控制不住，就会演变成大故障。　　２、按照统计规律，认为１个故障后面，有29个小停线（30个大小故障），300个潜在的不良。　　３、要控制实际故障，必须发动车间所有操作工人（和设备关系最密切的使用者）和维修人员，从不良和缺陷做起，查找和发现不良并予以改善。　　这个理念恰恰体现了TPM理念中的“全员”概念，即自下而上地对设备不良进行治理和改善。不良的发现和整改更多地应由生产工人、维修工人共同来完成，而故障则由维修工来修理。;设备外观状态完好;１、老人带新人，利用单点课，做好培训。 ２、按技能分级作业，不就都用上了吗？;1、维修都要做什么？ 　　说起来很简单。那就是要做好两件事：　　１）如何让设备不坏。　　２）如果设备坏了，如何尽快修好，并防止复发。 　　要解决第一个问题，就要推行预防保全。也就是我们要做好自主保全及专业保全的设备点检、设备保养、定期定量保全，及针对性修理。　　要解决第二个问题，就是做好故障再发生管理。通过深入的故障分析、建立故障模式、编制作业要领书、推行准时化维修等来达到目的。 　　追求“零”的过程可以概括为：确定问题—真因分析—预防对策—标准化—坚持作业（要我做）—自觉化（我要做）的往复循环，只要我们常年坚持下去，这个目标就有希望达到。　　那么，TPM就给了我们解决这两个问题的具体方法和工具??从后续课程中，我们可以找到答案。;如何获得高的设备使用效率？;2、只有预防保全，才是打开设备管理大门的金钥匙 　　事后修理是最消极，最浪费的修理方式，观念必须转变。我们需要灌输变救火式的事后维修为预防性维修，真正把我们的工作重点转移到预防性修理上来。 　　预防性和针对性是我们维修理念转变的两个核心。 　　实际上，真正打开设备维修管理大门的金钥匙就是预防性修理。我们正在和将继续探索一种全新的维修模式——　　以自主保全为支撑，设备检查（点检）和故障分析为决策依据，以计划维修和设备保养求设备状态均衡，以预防性的针对性修理计划为重要补充手段。力争把大多数设备隐患消除在萌芽中，避免转化为事实故障。找到多发性故障的根本原因，推行改善性修理，彻底根治重复故障的滋生。 　　我们对现代企业设备维修模式的探讨是一个不间断的过程，永远都不会有最好，而只有更好。只要我们坚持做下去，我们也敢于象日本人那样，追求并期待“零”目标的实现。;　　一直以来，绝大多数人都把设备故障当作异常，所以维修队伍往往有苦劳没有功劳。其实故障发生是正常的，就象人肯定要得病，必须有医院一样。但这不是认同故障的借口，我们有责任共同把故障降到最低限度。　　维修和保全不是维修部门一家的事，道理很显然了。只有操作层、维修部门都动起来，才能真正追逐“零”的目标。;;;事后维修; 1- BM事后维修 ;　TPM即全员效率维修(Total Productive Maintenance)。 概念： 以最有效的设备利用为目标，以维修预防、预防维修、改善维修和事后维修综合构成生产维修为总运行体制，由设备的全程管理部门、使用、维修等所有有关人员，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与，以自主的小组活动来推行生产维修，使损失最小化，效益最大化的活动。;1、通过活动改善三种体质; 通过全员生产维护和持续改善，最大限度提高设备综合效率、延长设备使用寿命为目标，使生产效益最大化，最终实现零缺陷、零故障、零灾害、零不良、零损失 。 　　使生产效率最大化的同时，使消耗的费用合理，从中找出最小的消耗点。;（四） TPM的内容;自主保全：以车间操作工人为主体展开的浅层面的维修活动。（如日本企业包括：清扫、点检、加油、紧固。 ）计划保全：按照预先安排的计划,有目的地开展维修活动。　　分为：针对性修理计划、年度普修计划、专业点检、定期整备等。个别改善：针对设备缺陷展开的改善活动。品质保全：通过设备维修活动改善和提高产品品质的活动。设备前期管理：即从方案规划、采购到投入服役的全程管理。教育训练：技术及管理培训，不断提高员工技术技能。安全与卫生：人员、设备安全与环境的治理，使人机处于良好工作状态。间接部门效率化