[麦肯锡为实达做项目总结报告-].ppt

项目总结报告;本项目的范围及主要成果;项目阶段性安排、具体工作及成果;项目小组阶段二主要活动及事件;主要结论;对本报告会及文件的几点说明;今日议题;实达销售体系组织结构评价综述;实达销售程序评价综述;实达市场营销组织及程序评价综述;实达业绩及人力资源管理系统评价综述;项目阶段二的目标;今日议题;实达新的组织结构方案;新的组织结构的优越性;实达营销体系部门使命;实达营销体系部门使命(续);实达销售体系部门使命;大客户部;跨部门的协调;各部门在主要程序及活动中的角色;各部门在主要程序及活动中的角色(续);片区及分公司结构;分公司销售活动运作中的几个关键问题;分公司销售活动运作中的几个关键问题(续);销售体系的财务组织;关键职位定义;关键职位定义;新的组织结构成功运作需克服的挑战;今日议题;经营程序的重要性;实达所需的各种管理和经营程序;关键程序的预期利益及要点;3.全公司业务目标汇总协调;5.监督执行进度/修改目标;关键程序的预期利益及要点;渠道策略和管理程序;各部门在渠道策略和管理程序中的角色;关键程序的预期利益及要点;关键客户管理程序;评估/改进;关键程序的预期利益及要点;产品鉴别并决定是否采纳 ;各部门在新产品开发中的角色 ;关键程序的预期利益及要点;实施、监督与调整促销活动;各部门在促销程序中的角色;关键程序的预期利益及要点;定价程序;各部门在定价程序中的角色;关键程序的预期利益及要点;品牌管理程序;各部门在品牌管理程序中的角色;程序成功的关键要素;今日议题;业绩管理及激励机制的设计原则;选择关键业绩指标(KPI)的步骤;关键业绩指标的确定;实达主要岗位关键业绩指标举例*;激励机制组成部分;个人总体指标 集体指标 重要产品指标;实达可考虑的激励组合 – 分公司总经理举例;基本工资增幅的确定;不同岗位收入组成的比例;重要产品指标奖励的确定方法;重要领域业绩奖励的确定方法;超指标奖励系数举例;实达销售各岗位激励办法举例;实达营销各岗位激励办法举例;激励机制的模拟;实施销售、营销人员业绩管理系统的成功要素;今日议题;成功实施新的组织结构和经营程序的关键要求;产品经理的具体工作描述;;产品经理在业务计划制订程序和实施各阶段的角色;业务计划制订程序和实施各阶段的主要成果及活动;各相关部门的经营指标;产品经理典型的一天工作 ;“产品经理”关键职位发展的不同阶段;“产品经理”体制成功的若干关键要素;不同层次管理者考虑问题应专注的时间跨度;实达新的组织结构及程序的实施进程;主要活动;业务计划制订程序实施计划;主要活动;主要活动;激励机制实施计划;实现实达新产品开发程序的步骤;健全实达促销程序的步骤;建立实达定价能力的步骤;建立实达品牌管理能力的步骤;市场营销部门手册;销售部门手册;麦肯锡在今后对实达的支持;附录 产品经理的工作举例;产品经理典型的一天工作 ;阅读处理成本报告;分公司每周销售报告的内容 ;同营销服务部、广告公司、市场调研公司的电话会议 ;同关键客户经理的谈话要点总结;同销售分公司经理的谈话的要点总结;同研发部门和生产部门就新产品A的会议要点总结 ;向高层管理提供产品线月报的内容 ;105;106;关键程序的预期效果及要点;关键程序的预期效果及要点;关键程序的预期效果及要点;关键程序的预期效果及要点;关键程序的预期效果及要点;关键程序的预期效果及要点;关键程序的预期效果及要点;关键程序的预期效果及要点; * Footnote Source: Sources;今日议题;从价值树推导关键业绩指标;;今日议题; * Footnote Source: Sources;促销成分和衡量措施;每月的营销费用计划同财务部的讨论;今日议题;实达销售体系的票据/货物/现金流程;程序对现有组织结构的重要性;实达营销体系部门使命;实达营销体系部门使命(续);实达销售体系部门使命;大客户部