4龙湖“青出于蓝而胜于蓝”的启示.docxVIP

 HYPERLINK  第  PAGE 3 页 共  NUMPAGES 3 页 《房地产企业核心竞争力评论》之四 龙湖“青出于蓝而胜于蓝”的启示 08年的时候，万科内部曾经掀起向龙湖学习的热潮，当时的产品线分管副总裁有过一句这样的总结词：“500亿的公司和100亿的公司管理方法不一样，但是他们比我们100亿的时候干的要好。”作为曾经师从万科——学习它的客户细分、产品标准化、城市地图等——的龙湖“青出于蓝而胜于蓝”能够带给我们哪些启示了？我认为可以从三个层面的“匹配”进行剖析： Ⅰ产品层面：产品开发与聚焦的客户群需求匹配。 龙湖产品的景观是核心竞争优势，甚至集团在07年战略中将“客户体验”上升到业务战略层面——“将样板区和样板房做成客户体验中心和实验室，由此测试研究客户对景观、建筑空间、市内功能和装饰、设备、建材的反应。目标：a.消费者个体进入区域的感受：震撼、惊艳；b.每一次开放的样板区和示范环境均有亮点和突破；c. 每个地区公司至少每年又一次样板房开放引起全城或者业内轰动。”这既是因为早期它在重庆开发高端产品形成的优势，也是它在全国化扩张之际进行的客户需求研究发现：它聚焦的高端改善型住宅的客户群体最关注的是“社区绿化形态和氛围、物业服务和品牌”，因此它会从客户最佳体验的角度来打造景观、提供服务。 学习龙湖的产品开发，如果仅仅只停留在景观打造或者物业服务的做法层面，成功也只是偶然或者暂时的，《再谈标杆学习》文中的那家广州企业“在产品上下功夫，……通过策略鲜明的客户导向设计、真正以人为本的空间差异化……来打造基于‘产品和客户’的核心竞争力”才是致力于从产品层面突破的房地产企业成长王道，其首要突破点就是把握客户最需要满足的需求。 Ⅱ 项目运作层面：项目运作的目标、策略和产品的匹配。 龙湖项目运作在财务上追求的是高利润率和高周转率，“高利润率”意味着龙湖要开发高端产品和面对高端客群，这既是它在重庆蛰伏十年所擅长的，也是它认识到类似万科开发覆盖全生命周期住宅产品线发展成行业领先企业的时机已经过去；“高周转率”是它资金渴望症的选择和体现，因此它会将高端产品做成标准产品系列——如“滟澜、香醍”系列，将产品开发模块化（如图一所示），将景观、示范区的打造手法提炼为方法论，如《体验区设计导则》之类的设计标准，甚至在07年的业务战略中明确提出“集团通过鼓励与约束机制引导各地区公司复制与创新的平衡，新公司在第一年严禁创新，每年每个地区公司只允许1个创新产品，其余为适应性的改进产品和复制产品”，要求项目90%采用标准化产品（内部标杆项目），10%自行创新，全集团售楼处（未来的会所）只有五种标准，在风格、立面等方面不允许随意改变等。 龙湖追求“高利润、高周转”和适度牺牲规模的做法其背后是“项目目标引导—运作策略约束—产品和方法论支持”的一致性思维逻辑，这是很多企业在学习它时所忽略的。以某其他行业的巨型企业从事房地产开发为例，这几年也提出以龙湖为标杆，重点学习它项目开发方法，但它拿的土地多为工业或物流用地——转变为住宅用地的时间长，集团从快速做大规模的角度出发要求现金流较快回笼，房地产事业部的领导希望产品创新和高品质、追求高溢价——这要求精根细作的开发，于是土地属性、现金流要求、高溢价三者形成了不可调和的矛盾，各个项目公司无所适从，造成了它去年的净利润率只有5%，这甚至比不上集团主业的利润率。 Ⅲ 公司管理层面：管理与业务的匹配。 龙湖追求产品多业态布局和销售型物业快速开发，同时又追求高品质，这要求它每一个项目操作团队成为能够“快速响应变化、为项目经营结果负责”经营体，这是它采用PMO项目团队责任制的重要原因，与之匹配的是它为行业熟知的“123”用人策略（一个人、两倍工资、三个人的工作量），具体到人员层面是“有企业家精神的职业经理人＋操心员工”，为了让“企业家精神”和“操心”可以持续，需要骨干层将公司当成自己的事业来经营，因此它除了人力资源忠诚度培养和职业发展规划引导外，还出台了面向骨干的长期股权激励计划。这种“项目运作——人力资源管理”的一致性是支撑它快速和有质量发展的重要原因。 企业“管理与业务的匹配”要求的是“文化—战略—项目获取—项目运作—组织管控—人员配置”形成闭环的链条，对大多数中小型房地产企业而言，目前可能急需要想清楚的是“拿什么项目、开发什么项目、人力资源管理如何满足项目运作的需求”，至于“文化—战略”，那是需要长期思考和建设的。 图一：龙湖产品模块化开发举例