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房地产财务分析选编
房地产投资中的财务管理与采购管理;目录;用数据管理公司;财务管理的关键点;风险控制;我们为何看不见?;挖掘宝藏—展示数据案例(工具);1、成本管理的宗旨与原则不明确
管理思想:“ 成本核算=成本控制=成本管理”
管理目的:“ 节约、省钱、不被骗”
表现特点:造价计算(概、预、结)— — 定额模式下,强调个人经验,追求算得快、算量准、定额熟、套价正确。
结果:成本管理经验肤浅,缺乏管理知识和经验的沉淀。
2、成本管理无“ 全面组织” 保障两个极端:
(1)强势地位:权威部门— 官僚机构— 成本管理=降低造价
(2)无成本意识:成本部=审算部— 成本管理处于核算水准;— 以标准化合同文本与流程化管理为核心
— 工程量清单计价模式
— 结合产品和市场,以造价计算和成本分析为基础,以目标管理为
方法,以项目营销定位与技术管理为依托,以产品价值的实现为目标
展开成本管理工作。强调企业/团队的共同目标:利润,讲求性价
比,发掘价值,创造价值。
主动、全面、动态成本管理原则:成本超前先行(成本控制的重心前
移);积极、主动围绕目标成本的实现进行控制;全过程、全方位、
全环节、全员参与的动态成本管理;目标成本管理贯穿于建设项目的
每一个阶段,凡是做到事先控制为主,事中事后控制为辅,在立项、
设计、施工之前发现问题,减少无效成本。
核算型的成本管理已濒临淘汰,控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求,成本管理必须向价值创造型转变—核心就是产品“ 价值工程” 研究。;1、项目成本管理的目的— 提升价值
2、项目成本的构成— 全成本,空间与时间分布
3、项目成本管理的阶段— 全过程
4、项目成本管理的责任人— 全员
5、项目成本管理的方法— 目标成本管理
6、项目成本管理的要点— 合理确定与动态控制;1、房地产公司是企业,利润是企业用永恒目标
2、利润与成本的关系
收入一定的情况下,成本越低,利润越大
3、成本管理的目的与企业的目标是一致的—项目公司的目标
4、成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益— — 提升价值
成本控制不等于省钱,花得多会浪费,花得少也会有
浪费,花多花少不是重点,花的有效才是关键;1、成本构成:
? 建造成本=前期工程费+基础设施费+建安工程
费(土建+安装)+公共配套设施费
? 开发成本=土地成本+建造成本+开发期间费用
? 全成本(即项目总投资成本)=开发成本+开发
费用(管理费用+营销费用+财务费用)
2、时间与空间上的分布
时间:建设全过程都在发生
空间:公司+现场;实体+费用;1,阶段
? 立项\定位\设计
? 发包\施工\竣工\维护
2,对应成本实现过程---由虚到实
? 虚拟:估、概、预算
? 现实:合同价、付款、结算价
……从虚到实的转折点就是发包
;可研/立项;●立项阶段— 成本测算,项目经济性评价
●策划阶段— 选择性价比最好的产品,制定产品目标与发展计划
●设计阶段:
— 方案:最经济合理方案,符合项目定位
— 初步:材料设备的合理选型
— 施工图:限额设计,图纸的质量和时间保证
●发包阶段— 通过市场竞争找到合适的价格和单位,完备的合同(与合作伙伴双赢的关系)
●施工阶段— 合约管理(变更和签证的管理,支付管理)
●竣工阶段— 结算、索赔办理;1. 所有与产品建造相关的部门,都要有成本管理的责任和成本意识---只有考虑了产品的性价比问题,才能算是有了成本意识…
2. 责任成本管理体系的建立
目的:令全员实施自觉的成本管理行为要素:
(1)责任范围;(2)责任人(3)评价标准;
(4)评价人
3. 成本管理专业人员的职责:
? 全面、全过程成本管理,而非单纯编制预结算工作
? 了解产品、掌握市场,制定目标,全程监控;
? 整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位;我们的工作---协调整合,不论是设计、工程还
是成本人员,都是专家型的管理者(不是面包师);1. 目标成本管理的内容--目标成本的确定
与动态控制两方面
2. 目标成本确定的依据— 经验数据库、市
场调研、对产品建造标准的把握度
3. 实现目标成本动态监控的手段— 成本信息化管理
4. 目标成本管理的过程— PDCA 循环;1、合理确定— 确定是控制的前提和基础,市场定价原则,没有准确只有合理;
成本的决定因素:外部— 市场;内部— 产品策划与定位;
成本的影响因素: 诸多经营、技术、管理方面;
成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的;靠对市场和产品的把握,市场包括销售市场和原材料市场
成本确定的过程:行业特点决定成本的特点:单件性、复杂性、多次性;从虚到实;
成本实现关键环节:招标(发包),使产品与市场结合
— 招标的目的就是形成有效的竞争;竞争是降价的最有效
手段
— 定标的原则:
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