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PAGE  PAGE 6 浅议预算管理与价值管理融合有效性的提升 　　摘要：随着市场经济的快速发展，对企业综合管理水平也提出更高的要求。以国有大型企业为例，其在过去发展中多表现出重价值管理，而轻预算管理的现状，且未将二者进行有效融合，极大程度上制约企业综合效益的提升。通过实践研究发现，将EVA价值管理体系引入到企业中，有利于的企业经营管理战略目标的实现。本文将对EVA价值管理体系的相关概述、价值管理与预算管理的意义以及二者融合的相关建议进行探析。 　　关键词：价值管理；预算管理；央企；融合 　　作为当前大多国有企业引入的价值管理模式之一，EVA价值管理体系强调央企在发展中，需将投入更多集中在科技创新方面，并做好投资风险控制以及投资冲动的遏制工作。而该目标的实现很大程度取决于预算管理的融入，其能够根据企业发展战略完成资源合理配置过程，对央企盈利水平、管理水平的提升发挥不可替代的作用。因此本文对价值管理、预算管理二者的融合研究，具有十分重要的意义。 　　一、EVA价值管理体系的相关概述 　　所谓EVA，其实质将企业经营活动中的所有成本考虑其中，这样将各要素成本从企业创造的价值中扣除后，盈余部分便为企业真正财富。在EVA价值管理体系中，要求以股东经济增加值作为指标，对企业经营绩效进行衡量，强调兼顾短期利益、长期利益。国内对于该价值体系的运用以青岛啤酒为先锋，随后较多如宝钢、华为等都利用其作为业绩考核标准。从EVA特征看，集中表现在对资本费用的重视层面，其对所有资本成本进行分析，企业在不同时期内创造的价值都可通过EVA表现出来。假定在同一时期内，与整个行业投资回报水平相比，企业创造的回报水平过低，便意味股东将对企业失去兴趣，只有保证与资本的成本诉求比较，税后营运利润超出其许多，才说明企业达到“赚钱”的目标。该价值体系能够适用于股东资本，同样也可用于国有资本方面。因此，将该价值体系引入到企业中，通过价值管理、预算管理的有效融合，是保证国有企业经营管理水平提高的关键所在[1]。 　　二、价值管理与预算管理融合的意义分析 　　关于价值管理，其应用下并非完全否定预算管理，更侧重于通过经营绩效考核体系的重组，并采取战略评价措施，将具体战略评价融入到企业短板管理、全员考核、预算以及发展战略中，若从央企角度看，其在引入价值管理后，能够在绩效考核、战略制定中采用双重标准。对于预算管理，其强调对企业所有精英管理活动涉及的价值进行分析，强调内部与外部的结合，保证在绩效考评、风险管理、资源配置以及投资规划等各方面，都可紧密衔接经济价值，实现价值最大化目标。由此可见，二者在很多方面可相互融合，最终目的都在于满足企业利润追求要求。二者融合的意义具体表现在以下几方面。 　　（一）合理配置企业资源 　　在实际融合价值管理、预算管理过程中，本身强调价值增值在利用盈利能力表现的同时，还需利用资本使用效率进行表示。通过预算管理工作的开展，可将有利于价值增值目标实现的要素挖掘出来，在此基础上量化该要素，将其具体置于各项活动中。同时在考评与分析业绩指标中，所选取的业绩指标都关联价值活动，这样仅需对这些关键指标做好配置工作，便可满足增值要求。现行企业发展中，为使增值目标得以实现，需保证内部与外部活动都能被重视起来，尽可能做到部门间的协同，这样才可满足增值要求[2]。 　　（二）预算编制水平的提高 　　将价值管理融入到预算管理活动中，强调在对预算财务指标关注的基础上，对企业一切经营活动就进行考虑，判断各经营管理活动中是否能够与价值增值要求相吻合，充分分析企业中非财务因素如业务流程、人力资源以及战略目标是否合理等。这样预算管理在吸收这些内容的基础上，管理广度、深度都可得以扩大。而且信息传递中，更具透明性特征，有利于预算准确性的提高[3]。 　　（三）绩效考核管理体系完善 　　价值管理、预算二者进行融合中，强调进行绩效考核体系的构建。具体构建中，整个绩效评价指标都将围绕EVA开展，这样所有经营管理活动也都需依据EVA增长进行改善，如在经营决策方面，一般需考虑到资本成本以及资本占用水平等因素，再如业绩方面，各部门与各岗位业绩都需紧密结合EVA。这种方式下，企业所有部门与员工都会树立起一定的成本意识，对于企业投资机会、企业无效资产等给予更多的关注。同时，EVA引入后要求做好EVA奖金库的构建，其强调管理人员的回报完全与EVA的创造成正比，激励作用极为明显。需注意的是尽管EVA的应用优势较为明显，但也存在一定的局限性，尤其在评价指标上表现较为明显，其仅对经济效益有无情况进行判断，不会对经济效益高低判断。所以实际应用中，应考虑将相关的非财务指标引入其中，如平衡计分卡等，这样可使EVA考核评价的作用充分发挥出来[4]。 　　三、提升预算与价值管理融