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内部控制与风险管理;;COSO内部控制整合框架 内部环境 内部控制的实质—风险管理 内部控制活动 信息与沟通 内部审计 ;一个真实的案例…;内部控制被忽视的理由;那么内控到底是什么？;COSO内部控制的核心观念;组织内的内部控制;COSO报告：人员在内部控制中的职责;;MOTOROLA的三件法宝;内部控制的局限性;内控系统的整体架构-COSO立方体;COSO内部控制构成八要素;内部环境都包括什么？;内部控制的实质-风险管理;评估风险发 生的概率;固有风险 剩余风险;风 险 特 点;风险对策的应用;危机管理;内部控制活动 ;职责分离;组织牵制;组织牵制;信息系统控制;预防性控制VS检查性控制;控制活动比较;信息与沟通;信息的质量;沟通的途径;国际内部审计师协会（IIA）在1999年对内部审计重新定义 内部审计（译）：是一种独立、客观的保证和咨询活动，旨在增加组织价值和改善组织的运营。它通过应用系统的、专业的方法，评价和改善风险管理、控制和治理过程的有效性，帮助组织实现其目标 这一新定义将内部审计的范围延伸到风险管理和公司治理，认为内部审计是针对内部控制及治理过程的有效性进行评价和改善所必需的。 ;IIA内审的报告关系;内部审计的灵魂是什么？;内审与内控的关系;职业舞弊;职业舞弊理论;职业舞弊类型;各类型舞弊的分布状况;舞弊者所在部门及平均损失;舞弊者的异常行为;职务舞弊与工作时间;反舞弊措施及其效果;初次发现舞弊的方式;举报来源;舞弊与内控的关系;建立内部控制的步骤;阶段Ⅰ.确认目标;阶段Ⅰ.确认目标;阶段Ⅱ.风险评估;风险识别方法;阶段Ⅲ.政策制定;二维表;流程图;阶段Ⅳ.控制执行;如何确保内控的执行;“高压线”法则：控制政策是公司的高压线，任何人触犯都要受到处罚;8.检测执行效果并查找原因 A.执行过程中的检测 －主动检测：工作报告、预算执行情况的复核 －被动检测：突发事件、其他反馈 B.单独的评估 －自我评估 －内部审计 －外部审计 ;9.方案改进 －迅速采取纠正措施 －修改/重建业务流程 －调整绩效控制点（CCP） 或绩效控制标准（KPI） －接受差异，不做处理; 2008年9月5日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息瞬间传遍地球的各个角落。令人惊诧的是，10分钟后德国国家发展银行居然通过自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的隐患账户转入了3亿欧元，毫无疑问，这将是肉包子打狗有去无回。 转账风波曝光后，德国社会舆论哗然，纷纷指责德国国家发展银行是迄今“最愚蠢的银行”。法律事务所的调查员随后进行了调查，结果发现，从宣布破产到自动划款这10分钟时间里，与此相关的每个工作人员“都有责任” ;首席执行官乌尔里奇.施罗德说：“这笔巨额交易是事先约定好的，但是否要撤销，应该有董事会决定。” 董事长保卢斯说：“我们当时还没有得到风险评估报告，因此无法及时做出正确的决策。” 董事会秘书史里芬说：“我曾向国际业务部催要风险评估报告，可电话总是占线，我想等会儿再打。” 国际业务部经理克鲁克说：“星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，因此刚过10点的时候，我一直打电话预定门票。“;负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬说：“我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告。布置完任务之后，我去休息室喝了杯咖啡。” 文员施???鲁克说：“10时03分，看到雷曼兄弟公司申请破产保护的新闻后，我马上就跑到希特霍芬的办公室，可他喝咖啡去了。我给他留了张便条，他回来后自然会看到。” 结算部经理德尔布吕克说：“我一直没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧！” 结算部是自动付款系统操作员曼斯坦因说：“虽然我知道雷曼已经破产，但让我执行转账操作，我就什么也没再问。”;信贷部经理莫德尔说：“我从施特鲁克那里知道了这个消息。但是我相信其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此我就没再多嘴。” 德国经济评论家哈恩说：“上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的。可悲的是，几乎在同一时间，每个人开了点小差，加在一起就创造出了，德国最愚蠢的银行。”实际上，只有当中有一个人认真负责一点，这场悲剧就不会发生。演绎一场悲剧，短短10分钟就已足够。 ;有责任心的人