经典案例伟诚实业现代化成本管控体系.docVIP

康老师经典案例： 伟诚实业（深圳）现代化成本管控体系构建 一、项目背景 伟诚实业（深圳）有限公司是一家专业从事高档复合转移纸制造、包装设计、印刷业务的香港独资公司。隶属于在香港主板市场上市的伟诚集团（控股）有限公司。于 1993年正式成立，公司现有员工500多人，厂房面积15000平方米，注册资本为1500万美元。是广东省印刷协会授予的“印刷百强”企业（排名第十三位），地点位于：深圳市宝安区石岩镇台湾工业区，深圳市政府“先进技术企业”，宝安区“守法纳税大户”。??? 主要产品为：烟包系列——为茶花、五叶神、红塔山、九寨沟、月兔春等全国知名卷烟生产包装——包括：包、条包装；其他彩色印刷产品——1#、2#、3#、4#、5#、6#、7#花板纸。 主要工艺流程： 复合（纸张） 分切纸张） 胶印 柔印 丝印 啤烫 包装 复合厂 印刷厂 二、存在的主要问题? 该公司虽然已经有10多年历史，小有规模，但整体管理仍然属于粗放型——没有建立起标准、规范的管理体系，再加上ERP系统实施的失败，造成成本和关联的财务、物流等管理系统几乎失控，在项目实施之前，该公司在成本管理方面存在的主要问题是： 伟诚公司项目前成本管理存在的主要问题表 序号主要问题举例该问题引起的后果1管理组织架构不支持成本核算、管控无采购、仓储部，由财务代管职责又不明确；致使采购、仓储成本不能很好的执行，财务中心设立“物控部”由于与生产工程脱节，不能很好的制订物控计划。采购、仓储成本不能有效降低 物料需求计划不准 物料成本升高！2采购、仓储、车间、生产等成本核算所需数据不能从关联部门共享，而必须由财务二次输入采购、仓储、车间、生产部门等已经输入了相关数据，但是由于信息系统之间的隔离，财务部得把上述数据二次输入。整个公司运作成本翻倍； 成本计算数据可信度降低 数据失控3该公司非常重视定单成本，但财务无法核算。由于产品小，批量多，公司需要按照定单计算成本，但是由于基础数据不能提供，再加上无好的??具，无法计算。无法计算定单成本 整个成本管理大失功效4分步法成本太粗，几乎无意义成本计算只能到“复合厂”、“印刷厂”两个大车间，不能计算到各个工序无法为计件工资、车间绩效考核等提供数据5成本核算原始单据数据项不全，无法满足成本核算需要出、入库单只有“复合厂、印刷厂”、“品种”，无定单号无法计算定单成本 无法计算工序成本6油墨等物料没有科学的分配标准油墨、管理人员工资等费用没有一个科学的分配标准分配到各个工序、产品，有的甚至倒挤成本数据水分、偏差7样品没有科学的分摊到成本中全部当作管理费用虚减了成本8没有单独计算、考核废品损失无废品及其数据无法对废品损失进行计量、考核、管控9无标准成本数据标准耗料、工时、机器工时等数据几乎没有整理成本考核无依据10制造费用、完工、在产等成本费用分配不科学制造费用按照纸张令数分配 期末存在巨大在产品不分配成本计算不准11车间现场物料、水、电等浪费现象严重下班未关水电，物料车间随处可见浪费12制造费用太高，非生产人员过剩通过前期我们的调研数据：非生产与生产人员比例4：7间接成本升高13ERP系统应用失败，导致成本无数据，管控也失败ERP分块使用，数据不共享无良好的工具，成本核算、管理、控制均不可能14高层领导对成本管理无足够意识高管对成本改善不愿意投入无足够的投入15财务总体素质低，不能很好的配合成本工资、固定资产两岗位不知道如何配合成本，共享数据成本核算无法自动化 三、我们的解决思路 第一步：通过培训，改变全厂管理人员的成本意识，同时也影响了领导的足够重视。 下达了预算，并成立项目组，责成财务部不分白昼全力支持。 第二步：在局部范围内，梳理组织架构，成立： 采购组 仓储组 物控部 成本组 财务组 财务中心 同时，明确书写财务中心、技术中心的职责权限，使其配合成本，使物控计划准确，采购、仓储成本控制有组织、职责权限保障。 第三步：按照现代成本管理的需要，重新规划设计成本管理体系。 新规划的成本管理体系，如图： 成本政策参数设置 基础数据 初始资料：期初在产品 相关系统设置及业务处理 成本管理初始 成本数据设置、分配标准设置 数据自动获取、输入 费用分配 成本预测（一期以后） 成本计算 成本控制 成本分析 成本考核 凭证管理、期末处理 成本性态 责任性态 量本利 标准成本法 第四步：重新设计成本科目，设计成本项目、成本核算流程。 第五步：调整采购、仓储、车间统计等关联部门的业务与业务流程，使其配合成本。 总 账 工资管理 固定资产管理 采购