中南集团信息化建设的做法与启示6.doc

建筑业企业做大做强的必由之路 —中南集团信息化建设的做法与启示 住房和城乡建设部建筑市场监管司 燕 平 北京华建互联科技发展有限公司 邱 岩 施工总承包特级企业能够达到住房和城乡建设部规定的信息化建设标准吗？点多、面广、线长、高度分散、流动性强，能够运用信息化平台统一管理吗？传统产业、劳动密集、人员技术素质不高，能够全面使用和掌握信息系统技术吗？再造企业管理流程、改变原有的决策体系、执行机制和沟通方式，领导层和执行人能够适应吗？投入那么多的财力、人力和时间，建设局域网和外部网站，能够获得相应的回报吗？能。 中南集团的经验表明，信息技术能够明显地提升企业的技术管理水平，改进经营运作模式，增强核心竞争能力。信息化是提升建筑业的现代化水平、推动建筑业可持续发展的必要途径和有效抓手。 13年，中南集团已初步建成全面、 系统的信息化平台 中南控股集团前身为成立于1988年的南通市中南建筑工程有限公司。经过近20年的发展，公司从一个由28人起家的小企业成长为如今年建筑施工面积近700万平方米，房地产年开发面积超150万平方米，年销售收入近100亿元的以建筑、房地产为主业的大型企业集团。目前公司拥有近3000名管理人员，近20000名工人。中南集团旗下的核心企业南通工程总承包有限公司拥有国家房屋建筑特级资质。 ●中南信息化建设的管理背景 中南集团董事长陈锦石提出，要以现代化的企业管理模式设置信息化要求，要以信息化促进企业管理上水平、上台阶。为此，中南集团多次率团队到法国和日本的著名建筑公司学习。 从国外一流的建筑企业管理模式来看，所有企业都是集约、集成的管理体系，总部是企业运作的核心和灵魂，甚至是总部人多，项目部人少。总部是整个企业管理的体系中心，资金结算中心，财务管理中心、人力资源管理中心，材料和设备的供应中心，科技研发和推广中心，而项目部在总部指导、管控下进行工作。 根据这样一个总体思路，中南集团从1995年开始，对企业组织结构进行调整和重组，结合国际工程总承包企业的管理特点和企业的具体情况，以企业发展战略远景规划目标为导向，建立集约型、紧密型的企业管控体系。总部负责业务承接的决策、人财物资源的调控、重大技术方案的把关、制度标准的制定、检查监督审计等关键职能，是公司的决策中心、管控中心，项目部按总部的制度、标准和要求开展各项工作，是总部决策的执行中心。 ●中南信息化建设的内容架构 中南集团从1995年开始进行信息化建设的基础性工作，2004年后进入信息化建设的大发展阶段，在智能化系统、ERP等各个方面全面推进。至今为止，已经初步建成了ERP软件系统、视频电话会议系统、远程指挥与监控系统、一卡通系统、移动办公系统、远程培训系统等较全面、系统的信息化平台。 中南信息系统功能结构图： ——ERP信息系统 中南已经开发的ERP系统包括OA办公平台、经营管理、合同管理、分包管理、工程决算、成本管理、资金管理、项目人员管理、进度管理、技术质量、安全管理、设备管理、风险管理、物资管理、档案管理、人力资源管理、检查监督、政令畅通等模块。 OA办公平台：是员工的日常办公平台，包括电子公文、工作计划与总结、任务管理、工作日志、会议管理、办公用品领用等子模块。其中使用最频繁的是电子公文功能，通过该功能，员工既能按公司制度预设的流程发起公文，也能够自行灵活设计、调整文件流转流程。在6个月时间内通过该系统流转的公文达到15000条。 工作计划和总结子模块着重针对中高层管理人员，要求每周、月指定对象，按规定项目填写工作总结、计划，上级针对下级工作完成情况进行考核评分，达到了加强上下级之间的工作协调与沟通，强化闭环管理的目的。 工作日志模块的功能是要求普通员工每天将自己的工作进行登录，从而使上级对下级的工作安排能够实时掌控，并从中分析、发现下级工作中隐含的问题。 经营管理模块：包括业主背景信息、业务信息评审、投标管理、合同洽商与签订、经营信息汇总、经营管理报表汇总等子模块。该模块以业务承接的系统流程为轴线，从业主背景调查开始，通过固定流程的业务承接评审、承诺书评审、招标文件评审、技术标评审、报价评审、合同洽谈、合同评审、合同交底等环环相扣的子模块功能，达到了对业务承接的全过程控制的目的。 同时，该模块还能够通过数据分析、与其他模块的数据联系等功能对决策者的决策提供支持，如：该模块专门设有投标分析功能，针对每一次投标所有竞争对手的报价等信息必须进行收集、汇总，在下次竞标时，对于对手的报价策略事先就心中有数，调整自身报价以提高中标率；有了这些经过客观科学分析而得到的投标评价指标，企业在投标中就能做到有的放矢，显著提高经营效益。 合同管理：包括合同条款备案、合同变更、合同履约检查等模块，实现了以多种方式对工程合同进行查询、追踪及合同的执行情况，做到合同的全面管理。合同