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课程精华3Jiasu: 在上场的时候，你们给我了激励，所以我也有更多激情在短时间内发挥我更大的价值。猴子管理法 4R是对企业个阶层使用的方法，下午猴子管理法，是实际的解决企业中问题的方法。 老员工在过去几十年的打拼中，大家一起成就了今天的企业，老总肯定有很多的感谢要对他们说，现在有请老总把心中的感谢表达出来。（老总感谢自己的员工） 成功需要梦想，梦想需要行动。猴子是什么？责任！ 怎么使自己的门锁不坏掉？老总两千块的门锁都会很快坏掉，因为他的员工总是在敲他的门。为什么中国的民营企业那么短命？60%的在五年内破产。 1、企业越来越大，管理人员管理原来越多，却越来越累。是新的管理思维到来的时候了。 2、一竿子插到底，事情简单了，类似的事情却越来越多，治标不治本。责任产生之后，必然有一个责任的上游。 3、老板要驱动员工往前跑。打造执行力的三大误区 一，把执行归结为规章制度的问题。所有的制度都会有缝隙，而聪明的中国人总能找到。 二，把执行归结为考核问题。希望通过考核和绩效设计提高团队执行力，但是薪酬开支增加了，却看不到效果，不满声越来越度多. 三，把执行归结为员工素质低。我们已证明，在执行力方面，员工需要我们更多的关注，他害怕你不关注他。究竟执行力应该关注什么？ 执行力打造是个循环，业绩的背后是团队，团队的背后是文化，文化的背后是心态，心态的背后是投资。员工的心态是不是和企业的状态同步运行的。所以就是这四大节点。团队的心态是老总的心态，团队的文化是老总的文化。下属扔猴子的案例： 下属说，老总您好，我现在有一个问题，您看怎么处理呢？老总说，我考虑考虑。以后下属就会追着你问，老总你考虑的怎么样了？所以以后在碰到问题的时候，下属就习惯的问老总怎么办啊？责任的猴子就跳到老总的肩上了。就成了员工成了老总的指挥，在不断的催促老总来完成工作。（小品）招聘 当下属对你说，经理，我第一次做，没有经验。记住这就是回避风险的典型表现。而他能不能完成是他还是老板来衡量？是老板花钱来聘他来的，当然也是有老板来做衡量的。当下属把责任抛给你，就是权利、利益、责任不对等。当你给他责任的时候，也给了他利益的回报。把最大的利益，给做结果最好的人。下属为什么要推猴子？ 员工养成推卸责任的习惯，公司文化的破坏。 推猴子的过程谁受益（员工\领导\团队）？没有人受益。猴子跳动的方式 一种是责任上移，另一种是责任平移之后的上移。平移就是部门或人员间的踢皮球。猴子管理法七大必杀技第一法则：你的猴子你来背，始终让猴子在下属的肩上。下属的五种工作状态：由好到差1、主动做，按程序汇报2、主动做，边做边汇报3、提出建议，等着回答再做4、问着做5、等着做 给员工原则，而不是给员工方法。不要陷入给方法，瘫痪了下属的思想。常此下来，员工会骂你，因为他没有成长。当有人给你提出问题的时候，你要给他三分钟，让他想想有什么解决方案。这样对你，对团队，对员工都好。首先把猴子给下属。执行力的五个“凡是”凡是工作，必有计划凡是计划，必有结果凡是结果，必有责任凡是责任，必有检查凡是检查，必有奖罚把猴子给下属 1、利用R1/R2系统，YCYA系统锁定下属的猴子 2、责任变动时要让放猴子的人清楚，当猴子已经跳到另一个人身上了要重新锁定责任人。那第一个带猴子的人怎么办？ 第一个人要兑现承诺，当他履行承诺那猴子就转到了别人的身上。海尔的OEC管理——流程固化 海尔的擦玻璃责任划分，每一个玻璃上有一个小条，上面有两个人的编码，一个是擦玻璃的责任人，另一个是编码是谁负责检查。第二法则:节点监控，让员工照顾好自己的猴子 指导员工以始为终，结果导向，不当保姆，让员工照顾好自己的猴子，养成主动汇报工作的习惯。4R背后是我不相信 我们是错误百出的人，监督的首要结果是避免犯错，而不是犯错后追究责任，所以老总关注的重点一定是趋利避害的。如果部署等着做，或请示你，那么他们不清楚在他的特定领域该做什么。首要的是“每日工作内容汇报”——日结果汇报、日计划汇报，反馈。让员工养成给你选择题，而不是问答题。上司也养成只接受选择题而不是问答题。自我承诺是给自己的，不是给老总的。李嘉诚说过， 当你提出困难时，请你提出解决方法。然后告诉我那一个解决方法是最好。很多销售公司把它挂在公司的墙上，让每一个员工思考这个问题。第三法则：有“沟”、有“通”体验:沟通无极限（现场互动） 很少有人画对，是因为，沟通是单向的。我们只是传递了信息。沟通中要解决的问题 1、认为自己作对的的人，比实际做对