第七章 第三方物流组织变革.pptVIP

第七章 第三方物流组织变革;目 录;7.1 组织变革的动因;腾讯组织变革的梳理与启示;; 职能式组织架构对腾讯早期的快速扩张发挥了 至关重要的作用，至上市前，腾讯的业务部门已增 至30多个，人员规模也达到两三千人。在这种规模 下，当时的组织架构已经无法跟上组织发展的步 伐，致使公司在管理上出现一系列问题。与此同 时，在外部市场环境方面，网络游戏、网络媒体、 移动互联网等市场机会均已出现，在看到这些机会 萌芽后，腾讯管理层果断进行了新业务布局，并制 定了“打造一站式在线生活平台”的战略发展方 向，以期把腾讯做成互联网上的“水”和“电”。 ;由职能式向业务系统制门徒 ;;由业务系统制向事业群制 ;; 这次组织架构调整根据各个业务的属 性，对组织单元的边界划分更加清晰，减 少了业务重叠而产生的部门矛盾，同时也 使得组织单元更加专注和聚焦，从而更加 深刻理解并快速响应用户需求，发挥了事 业群内部的“小公司”精神。 ;公司级组织的升级与分拆 ;;变革的启示 ;2.难以一步达成，贵在逐步到位 组织变革往往是对公司政治权力的再次分配，其间阻力 重重。如果仅凭一腔热情抑或理想主义，很难产生预期收益。 腾讯经历的大规模组织调整并非每次都能做到一步到位， 而是通过后续一系列“小步快跑”式的调整优化，才使变革 不断接近马化腾心中的预期，这里面既有对外部环境缺乏清 晰的判断，也有对内部权力存在的妥协平衡。因此，在进行 组织架构调整时，切勿过于激进，应当对组织准备度进行充 分评估，顺势而为，必要时需要具备“曲线救国”的心态， 在持续的动态优化中缓冲变革阻力，达成变革预期。 ;3.有得必将有失，但求问心无愧 组织是由不同要素构成的复杂系统，往往牵一 发而动全身。组织架构调整在为腾讯产生发展动力 的同时，也曾为其带来“断腕般”的巨痛。2012年 11月与2013年1月，腾讯两位创业级元老，同为公司 高级执行副总裁的李海翔、刘成敏纷纷离职，官方 发布称因家庭原因离职，但不得不令人联想并归因 为腾讯前期对两位元老所掌管的搜索、移动互联业 务的拆分重组。两位元老离职带来公司元气损伤的 同时，也是对马化腾人性与内心的巨大考验。变革 必将付出代价，只要组织以长远发展为根本出发 点，秉承一颗公平公正的心，变革产生的沉痛终将 随风消散。;组织变革的动因分为外部环境和内部诱因两大类。 1、外部环境因素 （1）顾客 （2）资源供应者 （3）竞争者 （4）技术 （5）政府及其他社会利益代表;2、内部环境因素;案例分析：A物流公司的组织变革; 武汉和上海分公司的成功运营给了A公司极大的信心，随 着公司业务规模和服务区域的不断扩大，A公司又先后在北京、 成都、长沙、沈阳和南宁等地区成立了分公司，目前已发展成 物流网络遍布全国的大型物流公司。A公司通过总公司与分公 司相配合的物流组织结构，采取总部集权式物流运作模式，实 现了物流一体化管理。 ; 这一案例表明：这一案例表明：物流企业的组织结 构要与其发展状况相适应。随着物流企业经营规模的扩 大，企业的组织结构也要相应地进行调整。由于物流业 务的复杂性，物流企业应具有更灵活的组织结构，因 此，如何设计合适的组织结构是物流企业普遍关注的问 题。 ;7.1.2 物流企业组织变革的动因与方向;2、物流企业组织变革的内因;7.2 企业组织结构类型及特征;1）直线制;直线制组织结构;2）职能制;职能制组织结构;3）直线—职能制;直线职能制;4）事业部制;基本特征：;产品事业部制组织结构;区域事业部制组织结构;5）矩阵制;矩阵组织结构;【小思考】;;【案例分析】 ;; 分析: 山东锐特物流有限公司采用了典型的 直线—职能制组织结构。 公司总体实行直线管理，同时设立了许多平 行的职能部门。从物流职能来看，该公司是运输 类物流企业，每个职能部门的职责很明确。为了 适应企业的发展，公司组织结构在逐步向“总公 司+分公司”模式转变。;2、企业组织结构模式的演变类型 （1）网络型组织结构模式 （2）水平型组织 （3）虚拟型组织 （4）学习型组织 （5）自适应型组织;7.3 物流组织的变化;1. 传统物流管理组织结构;传统型组织结构 ;2. 简单功能集合的物流组织形式;简单功能集合的物流组织结构 ;3. 物流功能独立的组织形式;物流功能独立的组织结构 ;4. 一体化物流组织形式;一体化物流组织结构 ;5. 从功能一体化向过程重构转移;7.4 第三方物流组织架构变革与创新方式;;7.4.3 我国第三方物流企业组织变革与创新的主流模式;海尔集团组织变革;海尔集团的发展;第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自 身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了 海尔的名牌产品地位。 第二阶段，多元化战略，在名牌战略