第6章物流组织的再造管理.pptVIP

第六章 物流组织的再造管理;物流组织联盟的作用 ; 两个伙伴之间的合作首先是在加州地区美国国内工厂之间共用仓库。国内工厂可以回收其仓储成本，提高运输设备的利用率，欧洲伙伴可以轻易进入以前难以进入的加州市场，这样的仓储和配送成本较低。可见高效率的物流系统设计很多因素，包括业务过程设计、组织联盟关系和互连组织关系等。 ;本章目录;本章目录;熟练掌握以下内容： ● 组织再造的概念、组织再造的特点和作用 ● 物流规划对组织再造的影响，包括组织结构和业务流程 ● 物流组织再造的过程 ● 物流组织再造的评价;学习目标;6.1物流组织再造的概念 ;6.1.1 物流组织再造的概念 ;;物流组织的演化过程; 20世纪50年代，物流企业开始尝试对组织功能的合并和集合，出现了简单功能集合的物流组织结构。60年代末70年代初，物流管理的重要性受到进一步的重视，出现了物流管理功能独立的组织形式。20世纪80年代，出现了物流一体化组织的雏形。;6.1.2 组织再造和组织结构关系 ; 对物流活动来说没有唯一的组织结构。组织再造从组织结构中得到的启发： 1.观察公司各个职能部门之间是如何联系的，以及物流活动是如何协调的； 2.从不同行业的组织结构比较中可以得到，并没有唯一的最好的组织结构； 3.跨行业物流活动的共性使不同的组织结构图具有显著的相似性。; 企业的系统、结构、任务、人员、企业文化和薪酬结构是重要的战略资源和企业的长期资产，它们组合在一起并相互影响以创建一个协同系统的方式是很重要的。所以企业致力于组织再造。;;6.2 物流系统规划对组织再造的影响 ;6.2.1 物流系统规划和组织变革形式 ;; 半正式的组织变革形式 采用这种组织形式的公司认为物流规划和运作会涉及到企业组织结构中的不同部门，因此，企业委派物流管理者处理那些与物流活动有关，又涉及其它职能部门的项目 案例分析：参考书中该节案例; 除上述三种组织变革形式，还有的变革形式包括： 1. 边缘性物流活动需要各职能部门间进行某种形式的联合管理 2.超组织的管理形式：各个成员实现自我激励，只需要使各成员意识到合作的可能性和合作所带来的收益就足够了 3.第三方物流供应商或建立物流组织联盟;6.2.2 物流系统规划对业务流程的影响 ;物流系统规划阶段的业务流程重组的步骤为： 1.收集物流的基础信息。准确地掌握市场（顾客）的明确或隐含的需求等，还要记录下相关的辅助信息，数据的来源，日期信息等。 2. 在收集信息的基础上，可采用不同的数学方法或逻辑方法得出潜在的物流战略目标，“信息转换表”就是用来解释这些基础信息的有效工具。 ; 3.根据上面采用的各种定性或定量方法分析和评价第二步所得出的战略目标。 4.整合企业的各物流战略目标，并为它们的具体实现制定一个战略蓝图，也就是确定各战略目标执行的先后顺序以及在多长时间内实现它们。 物流系统规划中实现业务重组的步骤如下图所示： ; ; 6.3物流组织再造的过程; ;业务流程再造的过程： 1 确定所要再造的管理过程。 2 将管理过程划分为若干个小的子过程分别绘制。 3 将管理子过程进行汇总叠加，得到原有管理过程的流程结构，及时记录存在的问题，提示再造时加以考虑。 4 对整个流程网络结构图的结构进行优化。;5 对优化后流程结构图中的子过程进行改造。 6 综合第四、第五步重新绘制流程网络结构图 。 7 评价流程网络结构图。 8 重复进行第四－第七步，直到得到最满意的流程网络结构图为止。 ;;6.4.1 影响物流组织再造的因素; ;6.4.2 物流组织再造的设计;;6.5 物流组织联盟的管理;6.5.1 物流组织联盟的概念;案例研究1：;案例研究2： 1994年，戴尔计算机还处在计算机制造商的第二团队，与别人一样，戴尔根据库存产品提前订购配件；然后，戴尔提出构建其新模式，把经营转变为定制程序，通过JIT系统降低库存量，面向顾客直销产品，其效果是惊人的。把这种新型供应链能力置入核心战略，戴尔制定了一个供应链再造计划，其意义远远超出了简单地追求效率和价值产出。为此，戴尔不得不做一些困难的战略性转换，使其重要的活动与新模式相协调。; ;6.5.2 物流组织联盟的管理;6.5.3 组织联盟在系统规划中的作用;物流组织联盟中存在的问题;报告制度与联盟伙伴的不一致，或者不足以减少不确定因素。 难以衡量共营物流所获得的收益。 合作各方相互信任不够。 第三方物流供应商不可能对所有合作伙伴一视同仁，可能会优先满足某一合作伙伴客户的要求。 这种信任、合作