MBA案例分析福特后续企业文化建设推进效果.docVIP

PAGE  PAGE 4 [MBA案例分析](20) 福特后续企业文化建设推进的效果 钮海津（A0603079） 科目：企业文化建设 第十章：企业文化实施 案例：《福特汽车公司的企业文化建设》 讨论题： 1．纳瑟的企业文化建设内容是什么?如何实现的？ 3．福特的后续企业文化建设如何推进？ 一、纳瑟在开展企业文化建设前的背景 由于日本汽车公司“低价高质”的强硬竞争态势，福特公司节节败退，市场占有率逐年低落。面对危机，福特汽车公司重整旗鼓，展开全面改造，采用裁员来降低成本，陆续开发多项产品质量改革项目。经过2O世纪八九十年代的改革阵痛，福特公司重新振作起来，再次以注重品质、价格合理、注重经营市场而确立了自己的市场地位。同时，福特公司注意到在企业观念、文化上进行深层次改革的必要性，明确福特内部必须真诚合作，整体面向顾客，建立以顾客为导向的企业文化。 1998年，为了确保这一目标的实现，董事会决定任命澳大利亚人、曾担任过欧洲区域总经理的纳瑟担任首席执行官。对这位已在福特工作31年、具有丰富异国工作经验的最高执行官，董事会赋予他的使命是：打破各分公司、各事业单位、各功能部门各自为政的态势，使福特成为一家真正注重顾客需求，团结整一的全球性公司。 二、纳瑟的企业文化建设内容的四个部份 纳瑟为实现董事会赋予他的使命，建立了福特汽车新型企业文化的四要素： 全球化理念； 注重顾客需求； 保持持续增长； 向领先者学习。 为此，纳瑟在福特公司制定实施了一系列改革培训计划，从高层管理人员开始，逐步推行新型企业文化，主要由四个部分组成： 第一部分：“巅峰课程”。这是一个为期半年的学习过程，对象主要为高层次的管理人员。首先学员必须参加一个5天的密集训练。由高层主管主讲，体验团队建立的过程，讨论福特面对的危机和挑战，计划未来6个月的任务目标。 第二部分：“互动训练”。部分类似于巅峰课程，但培训的对象已扩展到中层和基层主管人员，时间大约100天。首先，是3天的密集训练课程；其次，分配专项任务，运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与制定发展改革计划；最后，再通过密集训练，讨论与确定改革计划。 第三部分：“实习课程”。专为培养深具潜力的年轻经理人设立的。三位学员组成一个实习小组。每次，每个实习小组必须利用八周的训练时间与七位高层主管一起工作、开会、讨论和接待访问客户。面对一些企业经营问题，高层主管会请实习小组提出可行的解决方案，合适的方案会被选用并具体执行。 第四部分：“公开商业对话”。时间由纳瑟自己安排，一般，每周五傍晚，他会发一封电子邮件给全世界大约1 O万名的福特员工，告诉员工自己的经营理念和思路，倡导员工针对邮件内容或企业经营提出任何观点和建议，员工可以直接发邮件给纳瑟，并进行深入探讨。 三、纳瑟的福特后续企业文化建设的推进效果 第一部分的“巅峰课程”通过各种方式讨论、分析和完成计划任务过程中，学员有机会与讲师及模拟高层主管团队见一次面，讨论项目的困难和进度。最后，学员再次参加一个密集训练，提出改革思路，团队成员之间进行分享、讨论和学习，尽快决定改革计划，并在一周之内执行。实际上，训练内容已被运用于福特公司后来的具体商业活动中。 第二部分的“互动训练”让福特未来的领导者除了了解福特所强调的???企业公民’’精神外，也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人，进而消除抱怨和不满。其二，以摄影录像的方式，纪录“新福特”与“旧福特”的形象，认识新旧企业文化的差异。 第三部分的“实习课程”通过八周实际的实习课程，这些年轻主管不仅可以学习高层主管的思维特点，还可以实际直接了解公司的资源分配、长短期目标、企业目前存在的问题，以及决策过程等。 第四部分的“公开商业对话”让每一位员工解企业的历史和经营过程，让员工懂得经营之道，共同参与到福特的伟大事业中来。纳瑟的电子邮件广受员工的好评，有效拉近了与员工的距离，获得许多宝贵的建议。 福特公司的企业文化改革和新型文化的建立，为福特公司面对激烈的汽车市场竞争赢得了优胜的地位，凝聚了全球福特员工，深得客户的信赖，成为福特发展的长久动力。 （1657字） 2007-5-21