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企业BPR成功及失败案例分析;企业BPR成功案例分析;一、奥的斯公司的服务流程再造 ; ; 由此可见，随着业务范围的扩大、组织规模的扩张，组织流程的种类和涉及的部门岗位也日益复杂。单靠人工方式无法解决，必须依靠信息技术，实现部分流程的自动化。计算机技术和现代通信技术使信息采集、存储、传递、处理更精确、快捷、高效，尤其在当今的信息时代，流程型组织要依靠信息技术使流程更通畅。 奥的斯公司应用新兴的网络技术等信息平台来优化流程，起到了简化工作环境和提高效率的作用。 ;二、班尼顿公司的服装生产 ; 然而，从服装的款式及颜色策划到最终销售的周期比较长，而时装色彩的流行期却短，如果缺乏对市场的前瞻性把握，商品积压的风险较大。 公司改变了染色活动的顺序，过去是先把丝染成彩色，后织成布匹，然后剪裁、销售。现在是先织成白布，按照款式策划剪裁，根据当时的流行色进行染色，然后缝制成衣服进行销售。如此，公司能够跟上最新的流行色，销售业绩大幅度增加。改变后的流程见图4.4。;三、宏基集团的关键流程再造 ;;为了增加公司的利润，1988年以后，宏基公司采用国际化营销方式，将生产和海外销售一体化运作，随着业务的变化，流程也相应改变。利润有了很大增长，但是资金周转时间上升。原来用FOB交货方式，回款周期为45到60天。现在，库存时间为2到3个月，销售的回款时间为2个月，使得资金周转实际天数是原来的3到4倍。库存占用大量资金，增加了经营风险。第二次改进后的流程如图4.6。 ; 宏基公司改变了经营策略，把组装厂从台湾移到海外，各地根据当地顾客需求情况进行组装，台湾本土转而提供主板、外壳、监视器等主件。这样一来，库存时间从100天降到50天，资金周转速度提高了一倍，新产品上市期提前了一个月。第三次改进后的流程如图4.7。 ;; 从宏基公司的例子中可见，流程是一个不断优化的过程，它随着组织在不同阶段的发展而改变。另外，流程的改变势必会带来组织结构的变化。在图4.5所示情况下，宏基公司无海外事业部；在图4.6所示情况下，宏基公司增加了海外事业部，其职责是负责成品的库存和销售；在图4.7所示情况下，宏基公司的海外事业部增加了组装计算机的业务，承担了原来由台湾生产厂商负责的部分职责。由此可见流程变化对组织结构的影响。 ;企业BPR失败案例分析; （3）1995年， BPR的奠基人Hammer 自己承认：70% 的BPR 项目不仅没有取得预期的成果， 反而使事情变得更糟。几位BPR理论的创始人表示BPR“过热”，遗漏了“人”的因素；????（4）1996年，德勤公司调查了400个BPR项目，发现与前面的结果非常相似； ????（5）2001年，英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行调查，结果是：45％的项目使企业取得负面效益；30％的项目与预期差距甚远，更不要说取得显著性效果了；只有25％的企业取得了成功。另外那些取得项目成功的企业，其实施时间基本上处于1990年到1995年为多，1995年以后的企业项目流产失败率占据大部分比例。 ;一、foxmeyer的IT黑洞 ; 不难看出，流程的再造离不开信息平台的支持，但是信息平台的架构也离不开企业的具体实际。如果一味追求高配置的信息平台，而忽视市场、顾客、竞争对手、企业发展阶段等实际因素，就会为了信息化而信息化，陷入IT黑洞中。 ;二、玩具厂的流水线生产 ; 但是该方案实施后，产品的产出率和合格率反而降低。困惑不解的工厂领导经过深入调研后发现，老员工对改革方案的暗中抵制，使改革没有收到预期效果。因为工厂采用计件工资制，老员工技术熟练，工资最高。流水线生产后，实行计时工资，大家拿的钱就变成差不多了。老员工的收入降低，而且过去因技术熟练而产生的优越感也丧失了，因此她们采取怠工的态度，对产品质量也不再象原来那样认真。反正产品是由多个人完成的，质量差，大家都有份。由于质量下降带来的返工率增加，反而延误了交货。???? 这次失败的流程再造就在于领导者没有考虑到参与流程的员工的态度，而且没有制订相应的薪酬或者其它激励机制，导致员工的劳动积极性降低。