浅析委托—代理视角下的跨国公司海外子公司人员外派动因理论探讨的论文.docVIP

　　浅析委托—代理视角下的跨国公司海外子公司人员外派动因理论探讨的论文 　摘要:文章从委托—代理角度分析跨国公司海外子公司人员外派的收益和成本,认为,外派可以减少因信息不对称和目标不一致而产生逆向选择和道德风险问题,但会因缺少当地知识和社会网络支持产生相应的代理成本,因此,外派也存在适度规模。 　　关键词:委托—代理;人员外派;人员本土化 　　 　　一、 引言 　　伴随着跨国公司的全球扩张,人员配置成为跨国公司人力资源管理工作中至关重要的一个环节。在实施全球化战略和平衡本土化需求的过程中,从员工国籍属性角度出发,跨国公司人员配置包括三种模式:母国化、本土化和全球化。母国化是指子公司人员直接由母国派遣;本土化则强调人员从东道国选拔;全球化指从公司的全球利益出发,不分国籍,只要能胜任工作,符合公司的用人标准即可。而从具体的配置方式上,我们又可将跨国公司海外子公司人员配置方式归为两类:即人员外派和人员本土化。人员外派指跨国公司总部派遣人员到海外子公司进行一段时间的任职,期满后人员返回母国总部。外派期限通常是在6个月以上5年以下。人员本土化指海外子公司中,由东道国本土人员替代外派人员。 　　据调查,全球80%的跨国公司都出现了人员外派。但据调查,不少跨国公司人员外派的效果差强人意,普遍存在外派失败率高、员工外派绩效低、员工流失率较高等问题。如mendenhall(1985)研究表明,美国跨国公司的外派人员失败率在过去20年间在25%至40%之间波动,而在发展 　而子公司不同的战略角色定位则要求不同的人力资源相互匹配以实现跨国公司全球战略目标。.cOm如针对执行型和贡献型,子公司当地环境的重要性相对较低,跨国公司需要充分利用子公司当地特有的资源优势或在当地复制母公司特有的垄断优势,即从系统的角度出发来考虑如何实现跨国公司整体利益最大化。采用外派的方式可以有效的解决跨国公司整体利益实现和资源整合的需要。即母公司可以根据子公司的战略角色定位,制定相应的外派标准,并选择具有较强技术管理能力和国际化经验的人员,最大限度的根据母公司的利益来协调和控制海外子公司的经营管理活动,并依据结构控制方式限制其自利行为。而外派人员更为熟悉母公司的战略、文化和控制体系,能够促进跨国公司网络群体的沟通和合作。 　　反之,如果采用人员本土化方式,本土人员并不熟悉母公司整体运作和战略定位,可能使子公司目标和母公司目标定位不同而产生博弈,使得代理成本增加。而对母公司而言,由于和海外子公司距离较远,对海外子公司的监督和激励也存在较大的难度,而使得本土化人员的同化难度增加。 2. 减少因信息不对称而可能产生的逆向选择和道德风险。arthur(1994)经研究发现,跨国公司人力资源管理体系可分为两类:控制型和承诺型。控制型人力资源管理体系是指通过要求员工遵守企业的管理制度和规则以及依据可以测量的产出来奖励员工的方法来达到降低成成本或者提高效率的目的。承诺型人力资源管理体系是通过强化员工与企业之间的情感联系来达到员工的自主行为与企业目标高度一致的目的。在全球化的环境中,单纯依靠层级式的管理制度来实现控制可能难以奏效。arthur经实证发现,承诺型人力资源管理体系明显优于控制型人力资源管理体系。因此,建立委托人与代理人的信任关系以减少代理成本就显得至关重要。 　　与人员本土化相比,外派可减少相应的代理成本。在外派契约形成之前,外派人员一般多由跨国公司内部选拔产生并决定,相对人员在东道国的本土化选择,母公司(委托人)对外派人员(代理人)的工作能力、品德和偏好等信息掌握更充分,大大减少了因信息不对称而产生的逆向选择风险。在外派契约形成之后,对代理人而言,因个体和组织的长期接触,即代理人对组织文化和组织制度等有较深入的了解,从心理契约的维度来看,员工为企业工作,企业为员工提供相应的报酬和职业发展机会以满足员工的货币收入需求和职业发展需求,其利益是可以预期的。委托人和代理人对责任和义务已形成某种程度的承诺和互惠,信任关系建立,代理人一般不会通过欺骗等机会主义行为而破坏现有的心理契约,这不利于其自身的职业发展规划,而委托人也会按组织心理契约有效地满足外派人员的外派需求,这有效地减少了因信息不对称而可能产生的道德风险。 　　反之,如果采用人员本土化方式,在招聘契约形成之前,可能产生较高的搜寻成本,当地人力资源的可获得性会直接影响子公司的运作效率。另外,由于文化差异等多种因素的存在,母公司对本土人员信息的不完全性可能导致逆向选择产生。而招聘契约形成之后,由于本土人员对组织缺乏相应的了解,或对跨国公司在当地的子公司寄予较高的期望,进入公司后,期望值与现实如果产生了较大的差距则可能会因有限理性产生相应的机会主义行为。因为心理契约及信任