D快餐连锁公司的绩效调研报告_广东外语外贸大学.pptVIP

调研小组:段瑞芳、方松涛、朱慧婕、陈婷燕、曾广华 一、 调研背景 二 、绩效问题分析 三 、改进方案的理论说明 四 、绩效方案的改进 五、 总结语 D公司是一家西式快餐连锁企业，自从1994年进入中国以来，采用在二三线城市开展特许连锁经营的模式。短时间发展势头迅猛，加盟店遍布全国。截止到2006年底，已经在全国各个省市拥有近700家加盟连锁店，平均每三天就有一个加盟店开业。现在D公司已成为全国西式快餐连锁第三品牌，仅次于麦当劳和肯德基。 M先生是河南某学院人力资源管理专业的学生，在2005年9月份，即大二后半学期就应聘到D连锁公司驻河南市的一个加盟店工作。在工作的30月以内，由于他表现积极，工作勤奋，每次绩效考核的分数都在前三名之列。然而让M先生不能理解的是自己表现如此优秀，自己的工资收入并没有明显的变化，更奇怪的是， 考核分数很差的员工也没有受到丝毫的惩罚，工资也没有大的变化。于是，M先生对2公司实行的绩效考核制度产生了怀疑。 一年以后，由于工作出色M先生被提升为储备干部，见到了公司制定的“员工绩效考核表” 和“服务组绩效考核方法“，如下表： 服务组绩效考核方法 服务组考核表 每月餐厅管理组月会时，管理组通过《员工考核表》对服务组进行上月绩效考评，每个员工的考核分别由N个管理组人员给其评核取其平均分，然后按分值高低进行排序，再将排序分成三等标准。（例：当月员工总数为10人，按排序第一等标准为3人，第二等标准为4人，第三等标准为3人） 绩效分配 依据《员工考核表》三等级标准，制定以下绩效分配系数： 第一等级标准 第二等级标准 第三等级标准 1.2 1 0.8 绩效核算方法 前提 R=实际营业额/管理目标营业额 L=实际利润/预估利润 R≥0.95 L≥1.0 计算： 总奖金额=（实际利润-预估利润）*30% 服务组奖金提拨=总奖金额*50% 分配基数=服务组奖金提拨/总人数 绩效奖金=分配基数*系数*分值 附表：员工绩效考核表 四、相关规定 1、绩效发放时间调整当月奖金与次月薪资一并发放。（例：1月奖金与2月薪资一并3月发放。 2、当月旷工一天无绩效：当月事假3天（含）病假5天（含）迟到3次（含）均无绩效 3、病假无医院证明者均按事假处理 4、绩效的财务账务处理。（当月预提，在于核发月结算） 5、员工考核表连续三个月考评分均在90分以上者餐厅店长根据情况可以晋升或跳升员工等级 6、餐厅排班经理根据《服务组考核表》的分值表现调整下月员工工时数 7、餐厅经理或餐厅店长根据员工的具体表现可调整奖金额度。 8、当月未满16个班次的无绩效，无全勤奖金 9、每半月考核一次每月共计两次 制度层面与操作层面的背离 缺乏清晰的工作分析与职位说明书 考核指标和考核标准模糊 绩效公式的不合理 七二一理论 所谓“七二一”是指七成表现一般，二成表现优秀和一成应当淘汰。此方法为美国通用电器公司前总裁杰克·韦尔奇提出。韦尔奇认为，企业最好的员工占20%，自然是首先要留下的，且要进一步激励他们创造更高的价值，多考虑长期激励；70%的员工表现一般，公司应让这些员工知道他们的重要性，激励他们往最好的20%的员工方向发展；另外10%的员工最差，应被公司辞退。 清晰的工作分析与职位说明书 D快餐连锁公司服务组绩效考核模型的构建 绩效公式的改进 考核主体的多元化 D快餐连锁公司服务组绩效考核模型的构建 绩效公式的改进 总奖金额的确定： 总奖金额=（实际利润-资本成本）*30% 服务组奖金提拨=总奖金额*50% 分配基数=服务组奖金提拨/总人数 绩效奖金=分配基数*系数*分值 从一个公司的绩效角度出发，公司应该减少或避免绩效考核结果调整的主观性，使用客观的依据将考核结果与薪酬相联系，并使上下级之间进行及时而有效的沟通，那么企业首先应该将绩效考核体系做得很科学，包括流程的制定指标标准的选取，结果的运用与反馈等。其次做好制度的贯彻与落实。任何管理制度一旦制定就要坚决地执行。如果有问题，就及时地修订与改善而不应该将制度束之高阁，“说一套做一套”，再次，平衡员工流动、工资成本与投资收益的关系。作为加盟店来说其首要目的就是尽快缩短投资回收期，进而实现投资的利润最大化。但是加盟店也要正确理解并执行D公司总部人力资源管理的思路和制度，理解加盟店的形象，经营水平与总店全国布点的关系。