职业生涯规划设计及管理.pptVIP

职业生涯规划、设计与管理;一、职业生涯规划的环节;职业生涯规划的环节;第一步：确定志向;第二步：自我评估;第三步：职业生涯机会的评估;第四步：职业的选择;第五步：职业生涯路线的选择;第六步：设定职业生涯目标;第七步：制定行动计划与措施;第八步：评估与回馈; ;二、如何明确职业定位：职业锚;职业锚;技术型;管理型;创造型;自由独立型;安全型;类型;自我测试;您的职业锚以哪一类型为主导呢？ 应制定哪些个人奋斗目标呢？ 提示： 正如许多分类一样，所讲职业锚的分类也无好坏之分，之所以将其提出是为了帮助大家更好地认识自己，并据此重新思考自己的职业生涯，设定切实可行的目标。;三、职业生涯开发;内职业与外职业;职业生涯成长模式;第一种：在组织中工作的多数雇员在其职业道路上沿着一个等级维度移动。这是通过升迁而完成的。雇员获得若干次提升，达到他（她）所属职业或组织中的一定等级层面。这种按等级向上的运动，是一种“垂直的”职业成长。在沿着等级维度移动过程中，有的雇员一直坚持不懈地向上发展，当升到相当高的层面后，仍在继续努力，直至退休。有的雇员达到一定职业高度便知足了。还有的雇员没有强烈的职业升迁欲望，甚至在职业初期就干脆求得安稳。 第二种：组织中的个体沿着一种职能或技术维度移动。这是达到个人特长和才干与技能很好地相结合的一种职业发展。例如，有的人本来是工科毕业，分配在技术部门工作，但是，经过一段时间，他发现自己并不喜欢或不擅长做技术工作，而因为自己有灵活性，善言辞，会交际，适于而且也喜欢做营销工作，于是流向营销部门。此种工作类型的改变，多是沿职能或技术维度的移动，相对于沿等级维度的职业运动，乃是一种“水平的”或“横向的”职业成长。 第三种：雇员沿着一种成员资格维度向组织核心的移动。这是涉及进入内圈，或者说进入职业或组织核心的运动。雇员经过较长时间工作，个人情况愈益为他人所了解，并逐渐受到职业或组织中老成员的信任，赢得任职和承担重任，接近组织核心，可以获得有关组织机密的特殊种类的信息，作为组织的核??骨干发挥作用。 ;社会环境、背景;职业生涯开发：组织和个人需要的联系纽带;组织在职业生涯开发方面的努力; ;员工在职业生涯开发方面的努力; ;开发的要求—职位 为提高或维持令人满意的工作绩效而必备的专题知识和技能 ;案例：万豪企业的职业发展讨论 ; ;职业生涯开发中的角色;主管人员 担提任教特员。管理人员要在工作中及时发现员工出现的问题 充当评估人。主管人员就要针对员工的职业生涯规划做出反馈 作为顾问。管理人员应该能够向员工提供不同的职业生涯选择，协助员工设定自己的职业生涯目标、提供理论和实践方向的建议 作为推荐人员角色。向员工推荐基础的职业生涯管理的资源 ;讨论思考： 您觉得您的组织应该如何行动来开发职业生涯以使组织需要与员工需要整合、匹配？ 员工、主管、组织分别应该如何做？ 和主管一起制定一份自己的职业生涯发展计划？