读书分享3-不懂带人你就自己干到死汇编.ppt

作者：Louis Cauffman 1个理念，4个原则，7个步骤 管理：指规划、组织、领导和控制一个组织成员的工作，同时利用其他的组织资源，以期达成组织的目标。 领导：既要充当领导者的角色，又要充当教练的角色。领导者确定组织的前进方向，并且为员工制订指导性的行动方案；教练帮助员工尽力做到最好。 Chapter1：聚焦答案模式的基本原则。 聚焦模式就是准确定位。 了解基本原则、核心内容。 1个理念 培养一群善于解决问题的人，而不是自己去 解决所有问题！ Chapter2：如何提升语言能力，以及如何使语言更有影响力。 学会如何提出构建解决方案的问题，与倾听的艺术相结合，提升自己语言表达方面的技巧，是使员工能够迅速并持续提高解决能力的核心工具。 澄清性问题 持续性问题 设定目标的问题 会议之前是否有改变的问题 区分性问题 聚焦资源的问题 提出例外情况的问题 未来方向的问题 未来方向的问题 三角问题 简易型问题 Chapter3：告诉你在与员工的互动中可以做什么。 邀请员工并与之开始对话，相关情境的明晰，进展到目标设定，密切关注着员工的资源，赞扬员工，与此同时，对于发生的事情差异化的看法帮助我们朝着新的未来起舞。 7个步骤 （1）创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。 （2）调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。 （3）帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。 （4）调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。 （5）赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。 （6）让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。 （7）引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。 Chapter4：“提供”是一张帮助你在商业丛林中安全前进的流程图。 找出正确的位置和方向，能指导我们走向最有效的方式。路人、寻求者、购买者，需要我们帮助他们停止去做无用的事情，开始做有效的事情。合作专家需要我们鼓励他们做更多和以前一样的事情。 4个原则 员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！ 不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！ 一个方法走不通，引导员工找其他方法！ 发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！ Chapter5：现场观摩。 Chapter6：专题讨论。 eg1：传统的因果关系来解决人与人之间的问题，我们会遇到各种各样的问题。 eg2：我们不应该假设存在比绝对需要的东西更多的东西。 关于团队的一个整体构架和用人方向 eg：有两个人，要从北京开车去广州，一人开奔驰，另一人开的是奥 拓，问哪个人先到? 条件 阐述 （1）如题，正常情况，车的性能放在那里了，奥拓开再快也开不过奔驰的的速度。 直观表现在眼前的现象。 （2）一个人开奔驰，但是只能开到80码，另外一个人是老司机，开着奥拓，可以开到120码。 需要考量核心要素与技巧。而这时候你会从这个问题上发现前者没有后者重要。 （3）一个人开奔驰，驾驶技术好，但是下大暴雨，途经之路塌方走不了。但是，另一个开奥拓的提前注意到天气不好就绕过塌方地。 需要考量自然规律。在自然规律的情况下，你又会发现前面两者会显得微不足道。 （4）一个人开奔驰，开车技术好，但是走错路了，开去上海方向了。另一个人开奥拓，技术也不咋地，但是一路向广州。 方向性的问题，如果方向错误了，你再怎么折腾也是错的。 逻辑涵义：管理者在没有解决“方向性的问题”时，谈前三者都是没用的，当我们的“自然规律”还没解决的时候，我们光谈“核心要素”和“直观表面现象”是没用的。我们在做管理决策和考虑问题的时候，要先从“方向”着手去想，但是在执行层面的时候应该从“直观表面”开始做。  谢谢！