宁波华翔信息化整体解决方案课件.pptVIP

集团管控 全面协同——宁波华翔信息化整体解决方案;金蝶项目团队;目 录;议程;目 录;集团简介;;技术平台;金蝶是TOGAF的董事会成员;“中国管理模式杰出奖”遴选;联盟体系;金蝶EAS ：创造无边界信息流;目 录;目录;;汽车零部件行业概述;汽车零部件行业发展特征与趋势;我国汽车零部件行业的机遇和挑战;汽车零部件企业急需升级;汽车零部件企业管理重点和难点;目录;宁波华翔概况;宁波华翔战略愿景与发展规划;对宁波华翔发展战略的解读;企业竞争力铁三角;宁波华翔的竞争优势;对宁波华翔竞争优势解读;对宁波华翔竞争优势解读;对宁波华翔竞争优势解读;宁波华翔信息化现状概述;宁波华翔面临的管理困惑和难点;宁波华翔面临的管理困惑和难点（续）;0.宁波华翔业务需求综述;1.对分子公司的管控需求;2.集团快速扩张复制的需求;3.集团财务管控需求;4.集团人力资源管控需求;5.集团供应链管控需求;6.集团协同制造研发管理需求;7.集团协同办公管理需求;8.决策支持信息需求;9.集团IT治理的需求;目录;宁波华翔信息化建设思路;信息化建设总体目标;信息化建设总体方案;制造型产业集团管控与运营模式;;宁波华翔信息化建设规划蓝图;目 录;目录;项目目标;集团管控咨询方法论;集团管控咨询的主要工作内容与工作成果;集团管控咨询的主要步骤;对宁波华翔的发展战略进行澄清，明确集团管控的基础;解读宁波华翔的发展战略，明晰宁波华翔未来发展的方向、目标、步骤和措施;对宁波华翔的战略管理体系进行评估;管控模式诊断与优化;;理顺宁波华翔的治理结构，在法律层面上构建宁波华翔的集团管控平台;分析宁波华翔现行的管控模式;研判现行管控模式运行中存在的关键问题以及问题产生的根源，提出相关优化建议;基于集团战略和治理结构，在管控模式分析的基础上，对宁波华翔的集团管控模式给出优化建议,确定集团管控模式和总部定位;基于对各管控要素分析，我们运用以下集团管控模式选择的量化模型来选择宁波华翔对下属各业务单位的管控模式;要从集团介入业务的程度、业务单位的自主职责等要素来判定集团总部定位;组织结构优化及权责设计;在集团管控模式确定的基础上，对部门职责进行梳理;根据母公司的功能定位，确定每个职能模块的管理模式;根据总部的功能定位和职能模块的管理模式，梳理和明确各部门职责;划分管控节点，进行授权体系设计，奠定集团管控的基础并作为下一步管控流程的梳理和优化的依据。;明确权责分配原则-总部与下属企业权责分配原则;主要从四个层面总共九个维度来设计权限分配;关键权限划分：战略规划、投资管理、资产管理（举例）;对核心管控流程进行优化，明确集团管控实现的方向和相关管理手段; 对战略管理、投资管理、绩效管理、计划预算等关键管理流程进行优化;集团管控-关键管理流程（示例-预算管理）;目录;项目目标;业务流程优化咨询方法论;业务流程优化咨询阶段内容及项目成果;;;进行企业全方位调研，充分了解内外部信息;诊断确定现行流程能力等级标准;流程现状诊断的主要内容;流程规划与界定是提高流程优化工作质量，保障流程有效实施的基础;;一级流程（逻辑流程图）示例：;流程说明示例：; 价值链划分法：企业所有活动都可体现在战略/业务/管理支撑三个层次上 在战略层的每一项活动都要确保企业的可持续经营与发展； 在业务层的每一项活动都要体现增值性； 在管理层的每一项活动都是为业务活动提供支撑服务。 ;企业流程体系结构;流程体系清单;通过对组织运行状况、流程运行质量及与标竿企业的对比等方法，确定优化流程的范围;绘制分析现有流程;现有流程描述、绘制工作路线;进行流程调整与优化设计;在进行流程优化之前，对现有的流程中的关键点进行分析;流程优化的六个基本方式：;共同建立有效的机制，保证流程的有效实施;目 录;EAS产品发展历程及特点;金蝶EAS：K/3产品的重大升级;;目录;宁波华翔财务管理现状及需求分析;集团企业管控模式分析;宁波华翔电子股份有限公司 Ningbo Huaxiang Electronic Co., Ltd.;资金管理;宁波华翔电子股份有限公司 Ningbo Huaxiang Electronic Co., Ltd.;资金管理;宁波华翔电子股份有限公司 Ningbo Huaxiang Electronic Co., Ltd.;资金管理;宁波华翔电子股份有限公司 Ningbo Huaxiang Electronic Co., Ltd.;资金管理;集团财务管控整体架构;建立集团集中的财务管控体系;实现集团业务政策的针对性和有效执行;任意选择集团所属公司，实时查询整个集团的财务状况和经营成果。;;财务业务一体化完整的单据流管理;通过报表模板建立统