2016,3,26---华锐风电案例---股利分配2.0要点.docx

引言 2014年1月底，距离农历新年还有几天，可在华锐总部的会议室里，却感受不到新春的一丝喜悦，公司董事、高管们围坐在会议桌，商讨2014年的经营计划和未来的资金安排。此时华锐已经连续亏损两年，2014年是背水一战，如果该年不能实现盈利，华锐可能面临着退市的风险，经过前面几年的市场调整，风电行业已经有所回暖，因此马年对华锐相当关键。此外，公司在2011年发行了总规模28亿元的公司债券，其中26亿元为3NP2品种，该品种债券的投资者若在年底行使回售选择权，则公司届时将面临较大的资金偿付压力。 董事长王原首先提出，目前公司应收账款余额102.33亿元，同时大量订单质保期即将结束，我们完全可以通过加快货款回收，推进设备出质保来回收资金。 听完这一提议，财务总监杨志远认为有必要说出自己的担忧，他想了想说：“我们的应收账款已累计计提坏账准备13.3亿元，账面净值89.03亿元。应收账款中逾期应收账款44.73亿元，占比41.77%。此外，风电产业的层层欠款现象极为普遍，并历经多年形成了完整的欠款链条：国家可再生能源基金延迟给付风力发电商、风力发电商延迟给付风电设备商、风电设备商延迟给付零部件供应商等。而我们的客户——风电开发商——以五大电力集团为主，一方面面临国资委主业规模考核的压力，一方面面临财政补贴缺位贷款吃紧的压力。前者使开发商不愿仿照国际惯例，将售后维修交给专业公司去做，后者则迫使开发商尽量拖欠整机商质保金。加之时间紧迫，因此向客户讨债的方法恐无法快速解决债券兑付危机。” 董事长王原听完杨志远的一席分析，心里一沉。 但杨志远随即又补充到，“但我们可以考虑应收账款证券化，简单来说就是将应收账款直接出售给专门从事资产证券化的特设目的机构SPV,汇入SPV的资产池。经过重新整合与包装后,SPV以应收账款为基础向国外资本市场发行有价证券,根据应收账款的信用等级、质量和现金流等确定发行证券的价格,从而使应收账款的出售方，也就是我们达到融资目的。”这一想法让在座其他人都眼前一亮，纷纷点头以示赞许。 这时总裁刘征奇也说了说自己的提议，“我们的资产总额高达240亿，是不是??以通过积极消化存货，处置闲置、利用率低下的房屋建筑、土地及车辆等各类资产，加快无明确使用计划的已建或在建生产基地的处置来缓解资金压力。” 生产运营总监于建军这时有话要说了，“目前公司固定资产总额只有13.9亿，在满足经营需要的前提下处置一小部分固定资产对巨额兑付资金而言只是杯水车薪。存货账面价值72.8亿，由在途物资、原材料、在产品和周转材料构成，不存在库存商品。如此大量的存货是由于前几年快速扩张囤积所造成的，零部件可能部分老化，目前实际能否继续使用尚且未知，还需要安排人手进行盘查。而且2013年公司在保证生产供货任务和机组质量的前提下，严格控制机组零部件的新增采购，优先使用库存整机和零部件，已经大力消化库存，2013年，公司新增采购零部件的金额为32亿元，较去年同期下降20.80%，截至2013年末，公司存货余额72.8亿元，较去年同期下降15亿元。因此，目前剩余闲置存货并不多。综上，我认为今年的经营上可以尝试适当转型，从整机销售向运维转变。我们身后有一个巨大的潜在市场——运营维护，特别是在前几年大规模上马的风电设备即将出质保期时，运营维护市场就成为“下一个路口”，也成为我们提升业绩的另一个发展方向。”这个提议似乎又给大家吃下了一颗定心丸。 董事长王原总结：“明确2014年继续加速货款回笼，着力强化老货款的回收工作，确定回收责任、目标和加强考核，加速消化存量应收账款。积极尝试应收账款证券化，以获得融资。积极消化存货，处置闲置资产。全力推动机组出质保，积极开拓出保机组后期的运维市场，拓展收入来源。” 华锐风电简介 华锐风电成立于2005年12月6日，由大重成套、新能华起、方海生惠、东方现代、西藏新盟等五家法人单位出资设立。是中国第一家开发、设计、制造和销售适应不同风资源和环境条件的陆地、海上和潮间带大型风电机组的高新技术企业。2006年正是中国风电行业进入迅猛发展阶段的时期。当年全国已建成约80个风电场，装机总容量达到约230万千瓦，比2005年新增装机100多万千瓦，增长率超过80％。2006至2009年四年间，几乎每年新增装机量超过100%。 华锐风电在中国风电市场大发展的背景下可谓“如鱼得水”，从2006年6月第一台风机下线（同年9月并网发电），到2008年仅仅2年时间就将在2006年还占据国内制造商83.36％份额的金风科技甩到身后，成为中国风电设备龙头企业；到2010年华锐风电新增装机容量达到438.6万千瓦，比起2006年7.5万千瓦增加了近60倍，相应的国内市场份额也从2006年的5.82％增加到2010年的23.17％，累计装机容量超过1，000万千瓦，新增