现代物流﹝清华版﹞第七章绩效评估和提高.pptVIP

第七章 绩效评估和提高 本章目标 ■ 意识到绩效评估的重要性 ■ 描述对供应链进行绩效评估的不同指标 ■ 使用基点法 ■ 描述提高物流绩效的方法 7.1 绩效评估 间接指标 常与财务相联系，如资产收益率、投资回收期等等 直接指标 存货周转率、能力、距离、交货时间等等 7.1 绩效评估 7.1.2 常用指标: 能力 利用率 生产率 7.1 绩效评估 供应链的能力可定义为在特定时间段内，能够通过供应链流动的物料的最大量. 而在供应链中，每个阶段都有不同的能力，因此，整个供应链的能力取决于其瓶颈部分的能力. 7.1 绩效评估 能力指标: 设计能力 有效能力 实际能力 能力举例 Ellison’s 呼叫中心的设计能力是每小时处理 1000 个电话呼叫，它们在短时间内是可以达到这个能力的。但是考虑到不同类型的呼叫、人员的安排、假期、设备故障以及其他因素，则该中心的有效能力为每小时处理 850 个电话呼叫，在一般情况下，该呼叫中心实际每小时处理呼叫 710 次. 7.1 绩效评估 是表示设计能力的实际使用比率，假如你有一个车队，计划每星期运送100吨物料，这是它的设计能力，如果车队在一个星期内只运送了60吨，那么: 7.1 绩效评估 生产率是供应链中使用最广的指标： 由于资源量计算操作上的困难，一般企业是使用局部供应链或者单因素供应链进行衡量. 7.1 绩效评估 设备生产率 劳动生产率 资本生产率 能源生产率 7.1 绩效评估 交货的可靠性 总交货成本或行程距离 顾客满意度 服务频率 丢失或损毁 吞吐量 2010年来丽江三义机场航班架次、旅客吞吐量、货邮吞吐量稳步增长，1月份保障航班1640架次，完成旅客吞吐量150315人次，货邮吞吐量209.9吨；2月份保障航班1596架次，完成旅客吞吐量171333人次，货邮吞吐量190.8吨；一、二月份生产运输指标增长平稳，其中货邮吞吐量同比增长迅猛。 7.1 绩效评估 存货周转 空间利用率 订货周期 拣货差错 丢失或毁损等等 7.1 绩效评估 Ferreira2 公司根据其多年运营经验和同行经验指出，10个最常见的指标是质量、前置期、订单履行、准时交货、对需求的响应、技术支持、担保和服务、交割的组合安排、付款期限以及订货系统。 法拉利创建于1929年，创始人是世界赛车冠军，划时代的汽车设计大师恩佐·法拉利。他最中意的赛车是他还没有造出来的赛车，他最大的成功是他还没有达到的成功。这是位被誉为“赛车之父”的意大利人。 菲亚特公司拥有该公司50%股权，但该公司却能独立于菲亚特公司运营。法拉利汽车大部分采用手工制造，因而产量很低。年产量只有4，000辆左右。 　法拉利公司在世界车坛有崇高的地位，甚至有的汽车评论家说任何跑车都无法和法拉利汽车相比。法拉利跑车和赛车的最大特点是马力大，每辆跑车都装有一部赛车发动机，最高车速可达300多公里/小时。 只要提到汽车科技的先进水平，大家就会想到红色的法拉利。法拉利车集技术性、艺术性于一体，技艺精湛、品质上乘，是富有阶层的象征，堪称车族的稀世珍品。 7.1 绩效评估 与供应链的目标联系 着眼于重要因素 是可度量的 具有一定客观性 考察当前的绩效而不是历史绩效 指标需为所有相关的人理解 数据伪造困难 允许不同时间比较，允许和其他组织比较 7.2 绩效比较 四种通过比较来判断绩效的最基本方法： 绝对标准 目标业绩 历史标准 竞争者标准 7.2 绩效比较 设定基点，一个组织可以将他的绩效和某个竞争者比较，所以使用基点法就是将一个组织的绩效和该组织所属行业中所能实现的最佳绩效相比较。简单的说，就是组织使用基点法去寻找他们能效仿或适应的物流行业。 案例 美孚石油由约翰·洛克菲勒于1882年，该公司做了一个调查，来试图发现自己的新空间。询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。 美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。 经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。而潘斯克公司就是给“赛车大赛”提供加油服务的。在电视转播“大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥