区域内高校后勤集团化模式的构建.docVIP

　　区域内高校后勤集团化模式的构建 　　【摘要】文章 分析 了近十年高校后勤改革实践的困境及后勤服务的选择原则，提出了在高校相对集中地区构建区域内高校后勤集团的模式和基本思路，即通过“资源一体化化”，“服务标准化”，“队伍专业化”和“平台信息化”为框架构建集团化公司，以提高新模式服务质量，提升服务能力，增强市场竞争力，从而促进高校后勤的 社会 化进程。 　　【关键词】区域；高校；后勤；一体化 　　高等 教育 改革的节奏和方式是与 经济 转轨方式相联系的。近十年来，高等教育不仅规模迅速扩大，而且运行机制也发生了从计划在资源配置中发挥基础作用到市场在资源配置中发挥基础作用的根本转变。高等教育的改革要求高校后勤改革走以市场为导向的社会化道路[1]。 　　长期以来， 中国 高校维护着“一校一户办后勤，校校后勤办社会”的局面，这种局面使得政府为后勤基建买单，高校后勤大量占用有限教育投入，挤占高校抓教学和科研的时间和精力。高校应当通过选择和监督社会资源来营运后勤服务，而不是“养人办事”，不该承担本可以通过社会化来完成的后勤服务[2]。本文试图构建区域内高校后勤集团化的模式，提高后勤集团的市场竞争力，解决高校集中地区的后勤社会化 问题 。 一、高校后勤社会化改革实践中的困境 　　高校后勤社会化改革必须做到高校满意，后勤员工满意，高校师生满意，政府满意。高校后勤既要为高校提供后勤服务，又要通过社会化来谋求自身的生存和 发展 ；既要实现后勤资产保值增值的经济目标，又要完成维持高校稳定的 政治 任务。 　　从1995年起，教育部就号召高校实行后勤社会化，把后勤系统交给社会。经历了十年的改革，结果大多数高校不仅保留了后勤系统，而且还有所扩大。在“一校一户办后勤”的模式下，后勤服务不管是通过后勤公司内部提供还是由外部购买都难以降低服务成本：在内部提供的情况下，后勤需要购置专用资产，培养专业人员，组织专门采购等等，而同类型服务的数量不多，专门配置的人、财、物资源得不到充分使用；在外部购买的情况下，服务种类多，交易成本高，而一次性采购量相对少，价格谈判没有优势。这两种后勤服务的提供方式都会导致服务成本高，资源利用效率低。但是这种“一校一户办后勤”的模式，高校既不能缺少，又不能有效降低成本。要想使这种后勤服务模式走社会化之路，其实践必然是举步维艰、困难重重[3]。 　　根据制度经济学的观点，自己组织生产一项服务要付管理成本；向社会购买同一服务要付交易成本。当管理成本小于交易成本，就应当自己组织生产；而当管理成本大于交易成本，就应当向社会购买。后勤管理和经营差异很大，其社会化进程不能齐步走，其改革模式不能一刀切。当高校不能以适当价格在所在地区获得所需要的后勤服务时，它们不得不保留自己的后勤系统，使高校陷入后勤社会化的困境。 　　二、构建区域内高校后勤集团化模式的基本思路 　　为解决“一校一户办后勤”模式存在的问题，笔者提出以“资源一体化化”，“服务标准化”，“队伍专业化”和“平台信息化”为框架架构建区域内高校后勤集团化的模式。 　　我国高校地理分布因 历史 沿革的原因，各高校对服务项目的要求多样，数量分散，不解决服务的标准化的问题，多样化服务要求便无法得到满足。一体化以后，需要对后勤人员的专业、类型等进行整合，有些后勤服务整合后更有利于外包，外包的成本更低，服务更专业，如 交通 包给运输公司，保安包给保安公司，保洁包给保洁公司。而有些服务则需要自己打造专业化的服务队伍。要想高校的服务要求和后勤服务供给联系起来，就必须建立共享的服务信息平台，通过这个信息平台，使服务供求双方进行信息交换和资源整合。这种模式称为“区域内高校后勤集团化模式”。下面对模式构架中的主体部分逐一进行解读。 （一） 将区域内分散的高校后勤资源一体化 　　将各高校服务资源进行集中和整合，增加后勤服务的规模效应；将各高校后勤有形的人、财、物资源进行整合，减少对设备设施的重复购置，减少人员的闲置，提高人、财、物的使用效率；将各高校无形资产整合，更好地发挥其效用。一体化后勤集团可在 金融 市场上融通到更多的资金，提升后勤资产的市场价值，加快发展速度，做大、做强区域内高校的后勤集团，从而增强后勤集团的市场竞争力，为区域内高校后勤服务整体社会化打下坚实的基础。 （二） 将区域内各高校后勤服务项目标准化 　　区域内高校后勤集团要想让自己客户对自己的服务满意，必须先对高校后勤服务项目进行标准化。根据不同高校的不同服务要求，在成本核算的基础上，制定每个服务项目的 内容 、服务等级、等级标准、服务急别、服务价格、服务数量和时间标准。服务标准化可以使高校对后勤服务的需求更具体，更明确，更有计划，更理性。暂时不能提供的服务项目，后勤集团通过服务外部采购的方式集中批量来提供，集团外部交易成本比单一高校各