2011年战略合作管理部门总结报告.doc

2011年战略合作管理部门总结报告 战略合作工程管理事业部2011年度总结报告 根据集团与中航的战略合作协议，总公司于2011年6月组建了战略合作工程管理事业部，负责集团中航项目的监督管理协调以及其它战略合作相关的对接工作。在集团领导的关心和支持以及合作双方的共同努力下，我部自成立以来，积极推动战略合作项目的拓展和实施。目前，已有厦门、成都、天津、岳阳、昆明、南京等地的六个战略合作项目在实施，项目总建筑面积约190万平米、工程造价约31.12亿元，截至2011年12月底，已完成产值约2.31亿元、收到工程付款1.617亿元。战略合作项目的实施不仅拓展了集团的业务，同时在发展战略合作这种业务模式方面也积累了宝贵的经验。未来，在合作双方的共同努力下，战略合作必将会取得更好的成绩，并推进到一个新的高度。下面将从推进项目实施、完善项目监管、积极沟通协商，三方面来总结我部门2011年的主要工作。 一、积极推动项目实施进程，巩固合作互信基础 （1）及时组织进场实施。在保证质量的前提下，缩短项目开发建设周期，实现综合经济效益是战略合作的重要目的之一。为实现这一目的，我部积极跟进中航项目计划，组织实施单位参与项目对接和洽商，及时展开施工。目前，厦门、成都、岳阳项目进入到主体施工阶段，天津项目已进入基坑开挖阶段，昆明、南京项目也已完成临建搭设，等图纸到位后可立即开始后续施工。各项目的实施情况见下表： 战略合作项目实施情况表 在短时间内，战略合作项目迅速展开局面，并保持良好发展势头，使战略合作这种业务模式得到了合作双方的认可。 （2）充分协调整合资源。在集团对战略合作工作的重视和支持下，我部积极协调整合资源，为战略合作项目的迅速拓展与实施提供保障服务。项目启动时，我部要求实施单位严格挑选项目管理人员，以保证组建的实施团队具有良好的项目管理能力。在项目实施过程中，我部积极协调利用项目所在地分公司的资源和力量，迅速推进项目招投标、地方关系建立等；对部分在开展过程中存在资金缺口的战略合作项目，我部通过集团内部资金借调周转的方式，为项目顺利推进提供资金支持；通过集团层面引入战略合作分包商以及供应商，为项目提供稳定的有保障的劳务以及材料供应。 （3）及时研究制定流程。为确保项目运行顺畅，我部与中航建筑共同研究制度了相关的审核、审批制度和流程，制定了战略合作项目工作流程图及任务分工表，界定了在项目实施的不同阶段中航建筑、合作管理部、实施单位各自的主要工作任务和内容，为项目的良好有序运作提供了依据。我部根据战略合作运作模式的特点和需求制定了工程付款审批流程，为工 程款的支付审批提供了操作依据。这些制度和流程的制定，明确了项目实施过程中各方的职责，理顺了相关工作的操作流程，为项目下一阶段的顺利实施打好了基础，也为更好更快实施新的合作项目提供了良好的制度和流程保障。 我部门以上的积极行动，促进了战略合作项目的顺利开展，为战略合作项目的稳步拓展打下了良好的基础。战略合作项目取得的成绩，不仅增强了合作双方对战略合作这种业务模式的信心，而且也夯实了双方合作互惠的基础。 二、积极完善项目监管措施，提升项目管控能力 （1）组建精简高效组织。我部根据战略合作项目监管的工作需要，本着精简高效的原则，最大程度的优化了组织结构，设立了四个部门：成本管理部、工程管理部、经营管理部、综合管理部。部门组建后，我部迅速从集团招募现场经验丰富、工作能力强的员工组成骨干成员，并响应集团“出人才”的要求，积极引进和培养年轻员工。目前，已形成一个执行力强、有凝聚力，能胜任战略合作项目监管和服务要求的管理团队。同时，我部制定了部门职责和岗位职责以及日常管理制度，使各部门之间分工明确、各项工作得到有序开展：在投标阶段，成本管理部对实施单位的投标报价进行审核，并提出相应的审核意见；合同签订阶段，经营部与成本管理部共同对合同条款进行详细分析，并提出相应的审核意见；项目实施阶段，工程管理部对项目实施过程中的问题进行收集整理，并及时与甲方进行沟通，保证项目顺利进行。 （2）研究目标管理制度。集团中航战略合作项目均采用目标管理这一 模式进行管理，为此，我部编制了项目周报、月报、项目成本信息等报表，要求项目部及时填报反馈，以对项目进度、质量安全、成本等方面进行监管。在跟进项目实施的过程中，我部正积极着手研究制定目标管理责任书、目标管理责任考核、目标管理项目成本管理等制度。我部将借鉴同行经验，总结实践经验，研究制定合适的目标管理制度，激励项目管理实施团队，发挥目标管理模式的优势，提升公司项目管理能力。 （3）研发信息管理系统。为提升对目标管理项目