ERP实施过程中关键因素.doc

ERP实施过程中的关键因素 2011级 由此,领导因素有三个方面: (1) 高层领导对ERP 项目的总体支持; (2) 高层领导对ERP 实施过程的实际参与; (3) 高层领导对ERP 系统本身的了解和认识。 (二) 业务流程重组(BPR) ERP 的成功实施往往需要对企业的原有业务流程进行重组,这一点已经为大多数研究者所接受。虽然企业可以通过系统配置对ERP 系统进行一定程度的客户化(customization) ,但是完全改变ERP 系统以适应企业原有的组织和业务特性是不现实的。一方面,对大型软件包进行较大修改或二次开发是非常困难的,而且会给日后的系统维护和升级带来很大麻烦。另一方面,ERP 本身就是一种先进的管理思想,开发商在设计ERP 时已经在系统中体现了所谓的“最佳业务实践”(best practice) 。企业如果过多的修改系统,就难以实现ERP 的潜在利益。因此, ERP 往往被看成是一种能带来根本性组织和管理变革的新技术。甚至有的学者认为实施ERP 本身就是一种BPR。很多ERP 项目失败的原因就是管理者对BPR 缺乏足够的重视,为了减少BPR 带来的管理负担,过多的要求ERP 系统去适应原有的业务流程和工作方式,没有对企业的管理模式、业务流程和组织机构进行根本性改造。结果造成ERP 功能难以完全发挥,企业无法从ERP 项目中获利。 BPR 有两个维度: (1) BPR 意愿,指当ERP 系统要求与原有业务流程发生冲突时,企业倾向于进行BPR ,而不是修改ERP 系统以适应原有流程; (2) BPR 程度,指企业为了发挥ERP系统的作用,对原有管理模式、业务流程和组织机构进行改变的程度。 (三) 项目管理 作为信息化项目,实施ERP 投资大、周期长,几乎涉及企业经营发展的各个方面。因此,必须有完善有效的项目管理战略,才能保证ERP 的成功。ERP 项目管理首先要有明确的项目目标规划和正式的实施计划安排。明确的目标规划指明了企业实施ERP 希望达到的商业目标,这个目标必须与企业的长期发展战略保持一致。如果没有明确的商业目标,那么ERP 实施就会成为一个单纯的软件安装项目,实施人员的努力方向就会出现偏差,无法保证ERP 给企业带来真正的利益。正式的实施计划安排是任何项目成功的保证,它包括明确的实施范围和时间表,里程碑规划,资源保证计划,责任权利界定等。此外,很多学者都强调由于ERP 实施的复杂性,项目经理既要具备深厚的IT功底,又要熟悉企业的经营业务和组织环境,具备良好的沟通技巧。同时,Esteves (2001) 等学者强调了对项目经理授权的重要性,项目经理必须有权利及时处理ERP 实施过程中产生的问题。因为对ERP 这样的长期项目而言,任何的决策延误都可能造成非常不利的影响。 有关项目管理的关键成功因素有四项: (1) 明确的项目目标规划; (2) 正式的实施计划安排; (3) 具有综合能力的项目经理; (4) 对项目经理充分授权。 (四) 变革管理 ERP 实施所伴随的组织变革的复杂性和必然性决定了变革管理、尤其是对抵制行为进行管理的重要性。员工抵制信息系统实施的真正原因,是系统的实施会引起组织中角色、责任、权力关系的变化,进而使员工感觉到其个人(或部门) 的利益受到了威胁。很多学者的研究表明, ERP 项目失败的一个重要原因就是管理者忽视了对变革管理等“软因素”的关注,而实际上ERP 实施所面临的很多障碍都与员工对变革的抵制有关。因此,有效的变革管理就成为ERP 实施成功的又一保证。根据Cooper 和Markus (1995) 的观点,变革管理包括管理者为了促进企业向ERP 顺利转型,减少组织抵制所采取的所有与人员、文化和政治有关的活动。因此,本研究将所有有利于减少抵制和混乱,有利于企业顺利适应ERP 环境的管理方法和活动都视为变革管理的范畴。 具体包括: (1) 树立明确的ERP 项目愿景; (2) 用户参与ERP 的实施过程; (3) 充分的教育和培训; (4) 有效的交流沟通; (5) 争取企业各阶层的支持。 (五) 外部支持 由于ERP 实施的复杂性,仅靠企业自身的力量通常无法取得ERP 的最后成功,企业需要获得外部支持。外部支持既包括ERP 软件供应商的支持又包括第三方咨询公司的帮助。咨询公司往往对某个行业有深入的了解,或对某种ERP 软件有丰富的实施经验。因此,可以在系统选型、安装、测试、评估等环节提供专业服务,并且在企业的业务流程重组和管理变革中贡献力量。Weiti (1999) 就曾明确指出咨询顾问的能力水平将直接决定ERP 项目的成败。同样,来自ERP 软件供应商的支持和服务也是ERP 成功不可缺少的因素。ERP