我对中国家族企业治理结构.docxVIP

我对中国家族企业治理结构、模式的看法我国家族企业的产生在很大程度上是受儒家思想的影响，儒家文化重视家庭亲缘关系，注重“和谐”，以谋求“和为贵”、“家族万事兴”，“仁者爱人”等思想观念，在中国有些地方都形成了稳固的家族观念。而且家族成员具有特殊的先天性条件。因为：1、家庭成员之间的关系是基于血亲和姻亲而产生的关系。这种关系不同于一般的社会关系，具有长期性和稳定性。特别是血缘关系，还具有无法选择性和不可替代性。2、家族成员之间长期互动，彼此了解和特有的关注和宽容，使其成员之间的信任关系较之外来人而言要强烈的多。3、家族文化价值观使家族成员更容易形成共同的目标，并对实现目标构成强烈的向心力和凝聚力。这种家族观念和先天性的优越条件引入到企业，便形成了企业的家族制，并在企业运营过程中形成了由家族成员共同治理企业的家族治理模式。中国家族制度自产生以来，在几千年的封建社会中，始终以各种变化了的形式继续存在和发展，对人们政治经济活动产生了很大的影响。鸦片战争之后，作为对传统家庭手工作坊的替代和补充，早期中国家族企业得以萌发，在中国半殖民地半封建社会环境下发展得很艰难，而新中国成立后不久便引入“苏联模式”，使家庭企业几乎陷入绝境。20世纪80年代中国家族企业开始得到稳步发展。（一）家族企业治理模式有以下特点:股本以家庭资本为主，股权高度集中。所有权与经营权不分离。所有权主要由家族控制。所有权集中在家族成员手中是家族企业的普遍现象这种现象在小公司里比在大公司里更加明显，即便是大公司，所有权的集中程度也超过了60%。企业主要经营管理权掌握在家族成员中，决策家长化由于受儒家伦理道德准则的影响，在中国很多家族企业中，企业的决策被纳入了家族内部序列，企业的重大决策如创办新企业、人事任免、决定企业的接班人等都有作为企业接班人的家长一人做出，家族中其他成员做出的决策也必须得到家族的首肯。即使这些家长已经退居二线，由家族的第二代成员做出重大决策时，也必须征询家长的意见或征得其同意。当家族企业的领导权传递给第二代或第三代后，前一代家长的决策权威也同时赋予第二代或第三代接班人，有他们做出决策，其他家族成员也必须服从或遵从。经营者激励约束双重化在家族企业中，经营者受到了来自家族利益和亲情的双重激励和约束。对于第一代创业者而言，其经营行为往往是为了光宗耀祖或是自己的家庭更好的生活，以及为自己的子孙后代留下一份产业，对于家族继任者来说，发扬光大父辈留下的事业、实现家族的保值增值、维护家族成员的亲情，是对他们的经营行为进行激励约束的主要机制。员工管理家庭化儒家的和谐和仁者爱人思想不仅用于家族成员的团结上，还被用于对员工的管理上，以此在企业中创造和培养一种家庭式的氛围，使员工产生一种归属感和成就感。(二)家族企业治理模式的优点1、所有权和经营权高度统一，无代理问题。2、在初始融资上具有优势。在创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，可以以较低的成本迅速集聚人才，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。3、管理成本低，稳定性强。家族企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。4、决策效率高。首先，家族的利益一致性会使决策过程较短，从而提高了决策的效率。在家族企业中，决策层大多来自同一家族，各成员对企业外部环境的变化具有一致性。市场变化信息很快传至每一个决策成员。为了家族利益，决策成员很快会聚集在一起，达成共识，使得决策效率大为提高。其次，家族企业的管理体制以家长居多，创业者一般都是家长或前辈，企业重大决策由他们最后决定。这种家长制的权威领导，可以使得企业决策速度最快。5、对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。6、家族和企业合一的特征，使得家族成员把企业资产视为家族资产，企业凝聚力强。（三）家族治理模式的缺陷1、家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理2、家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。3、家族企业难以得到最优秀的人，单纯在家族成员中选择人才会使选择面变的越来越窄，可用的人越来越少；而长期的家长制管理，也会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才。4、家族权力交接容易引起纷争。 5、家族企业社会化、公开化程度低。 6、决策的风险较高。在家族企业中，决策的独裁，个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性，对发展至一定规模的企业来说，决策的风险很大。针对家族企业管理模式中的缺陷提出以下改进