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中信银行计划财务部程晋升 篇一：中信内部讲师T计划 企业简介： 中信银行信用卡中心是中信银行总行在深圳设立的对信用卡业务进行统一管理、 集中操作、独立核算的业务部门，属中信银行总行一级部门。2007 年 12 月，经 中国银监会批准成为国内同行业为数不多的几家分行级信用卡专营机构之一， 业 务范围包括办理本外币信用卡的发卡业务；办理信用卡项下的本外币贷款、结 算、 结汇和结汇、 外汇兑换业务； 代理国外金融机构和国际组织的信用卡的发卡、 付款及资金清算业务。 1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题？ 市场经济和全球化给国内企业带来极大的挑战，也带来难得的机遇，对于快速成 长中的中国银行业来说， 单纯依靠规模、 资本或技术等要素的投入来支持和推 动 企业已经越来越力不从心， 特别是对于信用卡行业来说，它更像一个劳动密集型 的“金融加工厂”。企业要走上可持续发展之路，必须打造属于自己的“永动 机”，即源源不断的人才及其培养机制。只有比竞争对手更快地培养人才队伍， 并迅速改善业务及管理模式，达成各项业务目标，才能在竞争中先拔头筹。面对 着机 遇与挑战，中信银行在培养人才体系的模式上提出了创新思路，以中信银 行信用卡中心作为试点单位，帮助信用卡中心建立合理健全的人才培养机制。 为了建立卡中心的人才培养机制，培训中心提出了三个主要问题：? ? ?如何设计有效的培训模式，能够加速员工培训后的行动转化效果，并可以 通过实践和摸索进一步优化业务/管理模式？ 现有的内部讲师大都是业务骨干，本身工作非常繁忙。如何激发他们的动 力，使其能够在人才培养上发挥更积极的作用，创造更大的价值？ 与业务脱离的培训是没有价值的。如何将培训与业务有效结合，实现对一 线部门业务的有力支持？2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。 作为总行的首批人才培养体系试点单位，卡中心培训中心深感责任重大。在研究 社会各届人才养模式成功或失败经验基础上， 卡中心大胆创新， 提出以内部讲 师 为撬点， 建立独具特色的卡中心人才培养机制，致力通过实施 T 计划项目建设人 才发展的“永动机”。T 计划项目包含双重蕴义：第一个“T”是 （Training Trainer）英文第一个字母的缩写，旨在建立一支具有战斗力的内训师队伍；第 二个“T”则是 Target（战略目标）、Task（工作任务及问题）， 即是要将培 训项目与具体业务结合起来。“T”计划项目的提出，得到了总行领导的认可和 肯定。在总行的精心指导下和大力支持下，卡中心培训中心迅速开展了一 系列 行动：?? 全国四站的海选——赢在起点培训中心于 2008 年初在内部发布了《内部讲师招募通知》，明确了招募条件和 要求及选拔评审的具体规则和标准。经部门推荐评选，全国共有 83 人参加 了选拔赛。 其中大部分选手来自于卡中心业务部门和一线销售部门的精英，有着丰富 的实战经验， 并已在工作岗位中肩负着授课的工作职能。为了保证本次选拔的公 平、公正、专业、严谨，培训中心特别邀请了信用卡中心领导和优秀内训师组建 联合评审团，在四层逐级深入的审核后，现场的试讲评审和问答考，最终确定了 46 位内训师入选。同时，培训中心又前瞻性了引进了特约讲师的机制，即聘任 卡中心副总以上的领导担任特约讲师。通过海选，内训师团队规模从 2006 年的 16 位 增加至 73 人，并形成多层次的讲师体系。同时，海选活动帮助全体员工 进一步清晰认识培训工作发展现状、面临问题以及挑战。?科学系统的培养计划——赢在培养?通过 BEI 访谈法，T 计划项目小组采集了大量的数据，准确提炼了信用卡中心内 训师能力模型的六要素，分别为价值分享、感染力、进取心、把握需求、逻辑分 析、应变力，并根据其表现分为内驱力、推动力和判断力。根据内部讲师能力模型，结合每一类型内训师定位，T 计划给内部讲师定制了个 性化培养方案， 分别从内训师的授课技巧、 现场感染力和品牌课程开发上加强 与 提升， 使内训师职业素质和能力得到全面提升。内训师们还针对信用卡中心新员 工的课程体系和一线销售线条的课程展开了热烈的讨论， 并初步梳理出了课程架 构，为后期的课程开发和体系建设奠定了基础。同时，根据重要程度，选取了四 门课程作为卡中心新员工培训课程开发的重点，分别为“卡中心文化”、“风险 意 识”、“服务意识”、“信用卡基础知识”，并成为新员工的必修课程。?精品课程的开发——赢在应用?新员工是企业的新鲜血液，是宝贵的新生力量，因此，内训师将新员工课程作为 首次研发的对象， 致力打造品牌课程体系。结合信用卡中心的发展和课程的重要 程度，在深思熟虑后，培训中心选择了四门新员工课程作为本次研发的主题。 确定研发课程的主题后，培训中心遵循严谨、专业的原则，全程跟进，