26-杀鸡须用牛刀.docVIP

2. 杀鸡须用牛刀 张瑞敏领导的海尔如今很叫响了，但当初的海尔经营管理可是一塌糊涂啊，张瑞敏入主海尔后制定的第一条制度竟是“不许随地大小便”，可见海尔昔日情形。1985年，海尔着手内部管理，为此编写了10万字的《质量保证手册》，制定了121项管理标准，49项工作标准，1008个技术标准。张瑞敏着手整理企业内部管理，而且愿意花大力气、花大价钱，小事当作大事做，这样一来，才有了今天的成就。 沃尔玛更是全球闻名。在全球各零售企业不断下滑、日本八佰伴等强势企业纷纷落马的时期，沃尔玛却越战越勇，一路领先。2007年7月11日在美国《财富》杂志公布的2007年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。我们看到了人家成功的辉煌，却很少去关注他们管理细节的用心。 沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。 灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。1990年的时候沃尔玛在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。我们的商场都很惧怕沃尔玛的强大竞争攻势，却很少去研究人家的服务细节，以及为了这些服务细节做出的巨大努力。 对于敬业者来说，凡事无小事，简单不等于容易。因此，我一贯倡导：花大力气做好小事情，把小事做细。我们为了开好一个经销商大会，就为会议准备工作制订了30多份文件。我带专家小组去开发一个涂料企业的样板市场，只是完成了一些基础工作，5个人却整整工作了40天，还常常加班加点。200人次/日，只是完成了10件事： 根据市场情况进行了产品结构及其价格调整； 对宣传品、促销品、包装物进行修订； 做了4个内容的专题调研； 走访、调查了5个地级市的市场； 策划和操作了一次公关活动； 设计并实施了几处广告（路牌、公交车车身和一些小媒体）； 指导开展了一次小区推广活动； 开了3个专题会（油漆工联谊会、分销商会、家装公司会）； 制定了6个培训手册（专卖店手册、招商手册、分销商手册、小区推广手册、业务员指导手册、经销商公司化运营手册）； 做了9个课时（2小时/课时）的员工培训。 中国人常用“杀鸡焉用牛刀”来表示对小事的轻视，而在我看来，“杀鸡须用牛刀”，只有花大力气，把小事做细，才能把事情做好。但是，现实情况往往是，想法挺好的，却没有人愿意和能够把每一件小事做透。这实在是当今社会之大害呀！ 不放过任何细节。 ——松下幸之助 细节决定成败 第一部分 天下大事，必做于细——从改变观念着手