宝洁小企业矩阵结构.pptVIP

矩阵组织结构 ——宝洁公司 宝洁公司简介 矩阵结构的优缺点 组织结构变革历程（PG） 矩阵结构的应用 宝洁（英文名称：Procter Gamble）创于1837年， 全球最大的日用消费品公司之一。 宝洁在日用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。 全球混合垂直结构 全球地区组织结构 国际分部结构 海外子 公司结构 国际化之路 组织结构的演变 front-back hybrid matrix 前后混合矩阵结构 Organization 2005 20世纪80年代的美国经济仍处于低迷时期，在这样的大环境宝洁也步履维艰， 再加上当时宝洁的一些优势领域竞争加剧以及沃尔玛等一些新型零售商的出现影响到了宝洁与原有销售商的关系，使得宝洁的成长遭遇到了瓶颈状态。 到了1995—1998年间， 白波接任宝洁CEO，他意识到若要真正实现高速增长， 宝洁内部需要彻底改革，而首要任务便是改革组织结构。 “2005专案”的提出背景 1997年，宝洁内部关于如何进行组织结构的改革提出了多种方案，但最终的改革方案一直未能敲定。 1998年，宝洁内部提出了一种全新的改革方案，即将全球组织结构调整为大产品类别与区域相结合的矩阵结构，这样既能保证宝洁各个品牌产品在全球范围的推广，又能结合全球各地区的本土需求。最终宝洁采纳了这个建议，并将即将进行的改革命名为“2005专案”。 “2005专案”的提出 Jager, the entrepreneur, launched the restructuring program, was overoptimistic, overpromised, and created the crisis. Lafley, the administrator, calmed the crisis, did not overpromise, focused the organization, and implemented the needed changes. PG “2005专案”实施 两位CEO Durk Jager Jager 大刀阔斧、激进改革的暴风骤雨 改革措施： 将旗下所有产品按照品牌划分为五大品类 其全球业务分成7个全球事业单位 设立了八个地区市场发展部以及一个全球业务服务部 改革影响： 完成宝洁全球组织架构史上最大的品牌垂直管理变动 建立起由全球战略事业部和地区市场发展部构成的垂直+矩阵组织结构。 全球四大地域性机构矩阵式 改革成效： 由于采取了品类与区域结合的矩阵结构， 一些区域分公司权力被削减造成了员工的不满， 并且， 宝洁内部的管理也适应不了如此大规模的变革，再加上改革的费用远远超过了期初预算，耗资巨大。最重要的是市场对宝沽的转变失去了耐心， 宝洁市值在2000年6月份的前6个月时间里大幅缩水 改革失败！ Lafley 温和冷静、推进改革的和风细雨 Alan G. Lafley 净收益 销售净额 公司的发展流程 1.最初的扩张和资源的积累； 2.资源利用的合理化； 3.扩展到新的市场和产品线，以帮助确保持续充分利用资源； 4.发展一个新的组织结构，满足短期市场和长期市场走势以及持续有效地调动资源的需求。 矩阵结构的优缺点 优点 (1) 效率的提高：发挥个体优势，集众家之长， 提高项目完成的质量。 (2) 强大的共享功能：各部门人员的不定期组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。 (3) 满足各阶段顾客：因较好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。 缺点 (1) 项目负责人的责任大于权力。参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段。 (2) 人们不知道向谁应报告。由于项目组成人员来自各个职能部门,又增加了一个新领导，有了问题时，成员们不知道向哪位领导报告更有效。容易产生临时观念，影响工作责任心，对工作有一定影响。 矩阵结构的优缺点 IBM公司的矩阵形式 矩阵结构的优缺点 在IBM人自己眼里，这实际上是一个Teamwork的过程。而从用户的角度看：一个用户只需要对一个销售就可以解决问题。这个销售可以卖给用户所需要的一切，从一台PC到一揽子解决方案，包括了软件、硬件、合作伙伴的二次开发和咨询服务等等。 IBM称之为“One