201103电子商务战略规划.ppt

课前讨论 创造概念却忘记现实—Siebel的成败 创造概念却忘记现实—Siebel CRM：Sales Force Automation + Customer Service and Support (mid-1980s)=Customer Relationship Management (mid-1990s)？ CRM与Web相遇—4年时间（1995~1999）使Siebel软件从$800万发展到$6亿的市场份额（全球市场的35%），成为当年《财富》100家成长最快的公司的第一名。 面对Internet的快速发展，Siebel意识到这将深刻影响着全球各企业与客户之间的关系：企业将信息技术的用途从优化内部流程转变为管理企业的客户、供应商和合作伙伴，而这种转变使得市场对CRM软件的需求保持快速增加。（Web –Based CRM系统） Siebel个人经历 快速成长 衰退的路也很短 护士与职业经理人—吴士宏 课堂讨论 他们为什么会失败？ Sales or Marketing? 战术 or 战略？ 波特的“五力”模型 波特(Michael E. Porter)认为，“通常管理的核心就是战略，即明确公司的定位，确定取舍以及经营活动的配称” 定位(positioning)是要回答企业当前的地位和未来方向等问题。如组织的性质、目标、使命 取舍(trade-off)是决定企业做什么，同时企业不做什么，在竞争中做出取舍、权衡 波特的“五力”模型 为什么要有取舍？ 一是要与企业的形象或声誉相容 二是因为活动本身，不同的定位要求有不同的产品配置、不同的装备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理系统 三是因为资源、内部协调和控制的限制 波特的“五力”模型 定位与取舍决定了企业会执行哪些活动、设计个别活动的方式以及活动之间的相互关系。为了防御竞争对手，这些活动必须高度集成！ 配称(fit)就是将这些活动“锻造”成一个相互配合的和相互加强的整体 配称增加了竞争优势，也使对手模仿更困难，因为对手很容易拷贝某个活动产品特色，但很难复制整个竞争系统 波特的“五力”模型 互联网与企业战略定位 企业获得成本和价格优势有两种途径： 一是运营效益(operational effectiveness)，做与竞争者相同的事但比它做得更好； 二是战略定位(strategy positioning)，做与竞争者不同的事，即提供不同的特色、服务或物流安排。 互联网对两者的影响完全不同： 它使企业保持经营优势更加困难； 它却为建立或强化一个独特的战略定位创造了新的机会。 互联网与企业战略定位 互联网削弱了企业运营优势 互联网是当今增强企业运营效益的最强有力工具。但简单地改善运营效益并不能形成竞争优势；相反互联网的性质使保持运营优势更加困难 互联网的开放性结合先进的软件体系结构、开发工具和模块化，使得企业设计和实施应用系统更加容易，系统仿效也变得更容易。企业很难从实施最好的应用系统中获得持久的优势 互联网与企业战略定位 有助于建立独特的战略定位 若企业无法获得运营优势，则获得更高经济价值的惟一办法只能通过独特的竞争产生成本优势或价格溢价，也就是建立独特的战略定位 。因此企业需要遵循六条原则 ：①取舍原则；②配称原则；③要有正确的目标；④要有独一无二的价值体现；⑤在独特的价值链中体现战略；⑥持续性 互联网与企业战略定位 互联网不是获得竞争优势的资源，而是传统竞争方式的一个补充 互联网应用软件从事的活动对竞争而言往往是非决定性的，而企业核心资产如熟练员工、特有的产品技术、高效的物流系统等才是企业保持竞争优势的关键要素 要利用互联网在战略定位上的潜能，我们需要全面权衡互联网和传统活动：互联网只能替代传统渠道的部分活动而不能完全代替传统渠道 战略分析的任务 战略分析就是评估企业自身和周围环境，明确任务，分析实施某项战略的可行性（可行性论证）。 SWOT分析是一种从不同角度如营销、内部管理、伙伴关系、社会环境等分析企业的优势与劣势、机会与风险的战略分析工具。 从企业自身的视角 从合作伙伴的视角 从客户的视角 SWOT战略分析工具 SWOT战略分析工具 明确战略目标：为什么要进行战略分析？ 确定分析视角及要素：从战略目标入手，通过调查、访谈，确定影响战略实施的相关要素。 以调研数据为基础：调查各要素对应的数据（包括组织内部、竞争对手、经营环境等） 以对比分析为手段：横向对比(对手)；纵向对比(时间) 辅以其他工具：PEST(政治、经济、社会文化、技术)；波特五力模型 分析结论：SO、ST、WO、WT SWOT战略分析工具 电子商务战略定位 战略定位是战略分析的核心。 价值链分析：价值链是一种用来确定活动、分析活动如何影响企业成本和价值体现的框架。分为行业价值链和企业价值链。行业