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经济活动分析信息系统商务版块应用说明 一、流程设置的变化： 经济活动分析版块有对内报量审批、经济活动分析审批三个流程（法律风险化解评审属于法务系统的流程）。对内报量是成本分析的源头，因此对内报量审批流程从主合同管理版块移到经济活动分析版块，为体现法人管项目的思路、强化成本管理意识增加了经济活动分析评审流程。经济活动分析发起评审流程是本次流程梳理的一个重大变化，发起人为项目商务人员。 二、成本分析的思路 在项目商务策划阶段确定项目目标成本及成本控制目标，在施工阶段，依据每月形象进度编制内部报量、月度目标成本，通过信息系统实现实际成本自动归集，与目标成本进行节超对比，与收入（内部报量）进行盈亏对比，找出相应原因并确定纠偏措施、落实执行，对项目成本全方位掌控，确保项目成本控制在目标范围内。 三、成本分析的原则 （一）、收支两条线原则。以已完形象进度为标准，按照收支两条线的原则分别编制月度责任成本、归集实际成本。 （二）、实时发生实时归集的原则。按照已完形象进度完整地反映月度目标成本、月度实际成本，不得对除周转料具以外的成本要素进行人为地分摊或折旧计算。 （三）、四同步原则。项目成本分析必须遵循已完形象进度、内部报量、目标成本编制、实际成本归集四同步原则。 （四）、责任成本与实际成本的对比。合同收入与实际成本仅进行总数对比，不进行明细对比。 四、成本分析的内容 （一）、重大风险化解： 用于记录、了解项目的风险化解情况。提交人：项目商务人员，确认人：项目经理。子表的第1、2、3列直接从商务策划（或上一期）重大风险识别页面关联过来： 风险因素 风险化解目标 最不利影响 本月风险化解情况 下一步措施 1 2 3 建议风险清单同类型可归类填报，一个项目不出现太多重大风险。 （二）、二三次经营动态管理：用于记录、了解项目的二三次经营的落实及动态调整情况。提交人：项目商务人员，确认人：项目经理。 二三次经营实现率=已实现效益值/最低目标效益值合计 累计对内报量由系统自动生成，从对内报量页面关联 已实现二三次经营效益值占对内报量的比例=已实现二三次经营效益值/累计对内报量 子表前5列直接从商务策划（或上一期）二三次经营策划页面子表关联过来： 序号 策划内容 策划预期目标值 策划措施 责任人 策划实施状态 实施效果评价 奖罚兑现情况 后期应对措施 1　 　2 　3 　4 　5 　 　 　 　 （三）、已完形象进度确认：根据项目实际生产情况，项目生产经理填报已完工程形象进度。 （四）、内部报量编制：根据确认的已完形象进度，项目商务人员按照主合同约定的计价原则编制内部报量。提交人：项目商务人员，确认人：项目经理。 （五）、月度目标成本编制：根据已完形象进度确认，项目商务人员依据已完工程量和成本测算原则编制月度目标成本。提交人：项目商务人员，确认人：项目经理。 （六）、实际成本归集：项目商务人员建立分析期间后项目综合管理信息系统自动归集项目各相关部门在规定时限内审批通过（确认）的月度分供结算或当期成本金额。提交人：项目商务人员，确认人：项目经理。 （七）、责任成本与实际成本对比：项目商务人员建立分析期间后，从系统中下载月度责任成本、实际成本，责任成本与实际成本对比模板，完成对比分析后，导入到系统中。提交人：项目商务人员，确认人：项目经理。 （八）、节超对比：项目商务人员对月度目标成本与实际成本的差异按照量价分离的原则进行逐项对比，形成对比表，由项目综合管理信息系统自动计算累计目标成本降低率。 （九）、盈亏对比：项目综合管理信息系统自动对合同收入与实际成本进行总额比较并计算累计盈利率。 （十）、项目经济活动分析报告：项目商务人员向项目经理汇报成本分析结果，项目经理根据分析结果召集相关人员对其中差异较大的子项或费用进行集中分析，项目商务人员根据节超对比结果分析偏差产生的原因，重点分析对成本降低率影响较大的因素，并提出下一步的整改措施。并由商务人员出具经济活动分析报告。经济活动分析报告采用表格的形式固化到系统中，与月度商务报告合并。提交人：项目商务人员，确认人：项目经理。 （十一）、经济活动分析审批：经济活动分析的以上内容全部完成后，自动引用到经济活动分析审批页面。流程审批人点击以上任一内容，系统自动链接到该内容的详细页面。流程发起人：项目商务人员。 五、成本分析编制与时间 （一）、已完形象进度的确认。1、项目生产经理填报已完形象进度的时间：每月18日0:00——19日23:59:59形象进度区间为上月21日至当月20日的形象进度。为保证后续工作的顺利开展，由系统自动将每月18日0:00——19日23:59:59时间段锁死，其他时间不能办理，如果错过了，则该月商务人员不能做内部报量，项目不能进行成本分析，但分包结算可以照常办理。已完形象