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房地产销售公司副总经理年中总结会发言稿 房地产销售公司副总经理年中总结会发言稿提要：如何实现公司的发展目标？我们每年年初要制定目标，年中要调整目标，这是为了我们月度的工作，能量化管理，而设定目标，可能和甲方的不太一致 资料来自 房地产销售公司副总经理年中总结会发言稿 公司如何规划实现未来新10年的起点，关于z公司未来模式的转变，共分为六个层面： 一、管理模式的转变； 在公司成立之初时，我提出的三权分立：经营权、所有权、管理权。 现在的公司由总经理负责制，实现由董事会管理公司的转变。公司人员总体来说年龄都不大，对管理的理解和公司结构的理解还不是清特别清楚，所以我想阐述一下董事会意味着什么？意味着我们以后的决策方向会越来越稳健、越来越折中，这个转变，意味着公司未来的长足发展更稳健，更顺畅。 二、工作流程的转变； 由被动工作到主动工作，思维模式发生转变。 在去年的年终会上，我提到了公司由被动的安排工作转向主动寻找工作，这是一个方向性的转变；今年分工越来越细了，有很多是下面的人推着上面走。比如：原来公司在召集一些事，还有分管的项目，甲方只认我和闫总。还有月度、季度、年度的工作模式化不清晰，今年开始分工更明晰，思路更清晰，这个转变，还要更深更强，整体推进更多的是职能部门在做，强调主动工作和被动工作更多的是思维模式的转变，要把流程建立起来，上传下达，这是需要我们每个人深思的，大家要共建流程。 三、复制模式的转变； 师徒制的复制模式要快，要加速。 1、传承、复制、持续； 怎么做才会更快，公司一直在学习、成长、分享，但是规模不够，一定要循序渐进，所以公司做了调整——英才培养计划，英才培养计划的规模和方式，今年是试运行，效果很不错，很大一部分人在职位和薪水上得到大幅提升，我想如何让英才培训计划规模再大些，让销售人员都能参与？这应该是我们下一步的重点计划。 2、建立互动机制； 培训规模还需加大，可以借用游学的机制，主要从两方面讲：①讲师到项目上讲课；制定出流程，让所有人参与了解公司；②项目员工之间的流通；比如：这周我没有工作状态，可以派到别的项目学习两天，因为每个项目都有优势，我们在录用人才上是不拘一格的，在学习的方式上也要不拘一格。 四、目标和甲方统一的转变； 如何实现公司的发展目标？我们每年年初要制定目标，年中要调整目标，这是为了我们月度的工作，能量化管理，而设定目标，可能和甲方的不太一致，如果一致我们年终就不必再做调整了。为什么上宅集团的目标完成的可能性到90%以上，而我们的目标只能到85%？如何从操盘模式上和甲方捆到一块？这是公司突破的重中之重，战略决定战术，以后再谈的客户，要求他们的年度目标要和我们的年度目标保持一致，否则会制约我们公司的发展，制约我们个人的发展。 五、员工生命周期的转变； 要大力提高人员流转速度，我们要对每个人的成长负责任，大力流转的模式，主要体现在以下几点： 1、销售人员的成长；这个责任公司要肩负起、各部门要肩负起，要确定销售人员成长周期，即2+4的培养模式，否则如何成长？ 2、未来的配置模式： 从两方面兼顾：①人吃饱；②养未来；公司要有一个良性的发展，两者都要兼顾，每个项目的定位是什么，要分类，比如：有的项目是储备人才养未来的；有的项目是保现状的人要吃饱；每个项目要定一个很明晰的位置，每个人要清晰公司的管理，为什么这个项目人多，基数大金字塔才能容起来，小项目也有小的好处。这种方式要延伸到其它部门，比如：未来的设计部一定要分区域管理，根据事业部的营造模式，事业一部和事业二部，这样分工会更清晰；我明显感觉到，袁坤来公司以后，项目平面越来越靓丽，越来越好“色”了，但是整体的人员不够，气氛不太浓，因为设计人员的思维非常活跃，性格比较内秀，不喜欢表达自己的想法。希望设计部在年底的时候能够分区域管理，分事业部，要有创意分享会，比如：周六把作品跟大家分享、沟通、交流，让其它人参与进来，还有一些生活常识之类的，分享的不仅仅是工作经验。 我们应该制定项目考核机制，规定每个项目每年培养一个销售经理，这作为各销售经理年终考核重要的一项，有惩罚、有奖励。现在只有副经理，培养的速度比较慢，如果实行这种机制，以后项目管理层就不缺了，销售经理可以流转，按照同岗同酬的原则，来支撑公司的发展管理，但前提必须是公司的模式转变在前，如果公司按照这样模式，成长速度会加快很多，所以每个人要给自己一个准确的定位，如何提升，这也是z的社会责任。 第六、公司作业模式的转变； 在均衡市场和人力资源的情况下，公司逐步以代理为主，向涉及合作开发领域的作业模式转变。