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管理梯队建设与部门领导绩效挂钩，建立与公司战略匹配的领导者培养渠道，提升公司的战略执行力。 建立部门间的服务合约，并纳入绩效管理，加强企业中的运营执行力 通过成熟度模型，建立个人职业生涯规划及与之相匹配的薪酬结构，加强企业中的人员执行力。 高层领导以身作则，建立执行性企业文化 提升恩华药业整体执行力的四大建议 一、管理梯队建设与部门领导绩效挂钩，建立与公司战略匹配的领导者培养渠道，提升公司的战略执行力。 部门领导绩效 薪酬 关注度 管理梯 队建设 恩华要实现可持续发展，成为基业常青的公司，必须打造领导者培养渠道。 自己培养的领导者，其对恩华根文化的继承深度和广度都非常优秀。 将管理梯队的培养目标和绩效设计入部门领导的KPI系统，并占有相当的权重。 部门领导的绩效指标和其薪酬结构挂钩，体现激励和约束的双重功能。 Energy 活力 Energizer 鼓动力 Edge 锐力 Execution 实施力 巨大的个人能量—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。 激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。 竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。 提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。 组建强有力的后续干部队伍，各级干部应具备的关键素质—4E 二、建立部门间的服务合约，并纳入绩效管理， 加强企业中的运营执行力 行政后勤 研发 采购 财务 营销 生产 集团公司建立内部交易平台 部门间建立服务关系，以合约为服务基础 遵循平等、公正、开放的交易原则。 董事会/总经理 通过绩效合约可以实现公司内的层层管控 管控原则 每个领导层直接通过绩效合约监控下一层的绩效情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司员工的绩效指标 总经理 部门/子公司负责人 各部门/子公司员工 直接通过绩效合约管控 直接通过绩效合约管理 在需要时了解细节 通过数据化的、客观的数据使公司的整套绩效完全透明 公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护 好处 三、通过成熟度模型，建立个人职业生涯规划及与之相匹配的薪酬结构，加强企业中的人员执行力。 评价推动 培训与发展 资格标准 生涯牵引 上一级资格 标准 技术通道 管理通道 建立恩华的双通道 晋升体系 四、高层领导以身作则，建立执行性企业文化。 了解你的企业和员工：深入企业了解真实的运营状况 坚持以事实为基础：把实事求是作为企业的基准 树立明确的目标和实现目标的先后顺序：制定优先级、寻找切入点 跟进：全力推进工作计划，切忌虎头蛇尾 对执行者进行奖励：赏罚分明，提拔真正优秀的员工 提高员工的能力和素质:随时随地随人培养下属 了解你自己：是否还不够强势？是否姑息差员工？…… 会当凌绝顶，一览众山小 恩华的成功在于执行力！ 恩华药业管理现状诊断报告 恩华药业集团执行力诊断报告 本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2011铂金版 》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询qq：514457731（加qq无需验证） ——————————————————————————————————————— 前 言 决定一个企业成功的因素有很多，其中，战略、人员、运营流程是最核心的三要素。企业经营者面临的最大挑战就是如何将战略、人员、运营有机结合并高效实施。 结合的关键在于执行力。企业领导者通过执行力使得战略、人员、运营流程得以流畅运作。 执行意味着： 人员：选对正确的人。 战略：做正确的事情。 运营：正确地做事情。 “人为先,策为后” 再完美的战略也需要理解并坚定执行的人, 人员是连接战略和运营的最重要因素 运营 人员 执行力 战略 目录 恩华药业执行力现状诊断 战略执行力（五大问题） 人员执行力（四大问题） 运营执行力（三大问题） 综合诊断（四大短板） 提升恩华药业执行力的四大建议 战略执行力诊断 战略的协同性 战略的系统性 战略的可测量性 战略与人员、运营的结合性 战略的组织保障性 恩华药业的战略执行力诊断 问题一： 协同性 恩华的集中差异化战略（麻醉科、精神科药品）、母子公司治理结构优化、人才战略等都展现了恩华药业富有特色的战略思想，但战略的协同性弱，导致公司战略执行力不足。