高效能人士的执行4原则讲述.ppt

原则1：聚焦最重要目标 从根本上来说，一个人想要做的越多，他最终能完成的越少。 然而很多领导们都忽视了这一点，因为那些聪明而又雄心勃勃的领导们实在不想少做哪怕一件事，他们总想要多做些事，哪怕他们知道少做更好。 聚焦最重要目标要求你改变传统的领导作风，使你的团队聚焦在尽量少的最重要事务上，从而达到最佳效果。 最重要目标（a wildly important goal，简称WIG） 执行始于专注。没有聚焦，其他三条原则都帮不了你。 如果你把团队的精力聚焦在一两件最重要的事情上之后，大家可以轻松地分辨出哪些是最重要事务，哪些是无关轻重的日常事务，他们将从一大堆乱七八糟的目标中解放出来，集中精力在一两个最重要目标上。 为什么几乎所有的领导都在为集中目标而苦苦挣扎？ 尽管他们对聚焦的需求如此强烈，但还是发现在需要优先考虑的事情会产生很多冲突，这最终将他们的团队拖向了不同的目标。不能有效聚焦，这是很多领导者的通病。 史蒂夫·乔布斯的苹果公司算是大公司了吧，只要他愿意，他完全可以推出更多的产品到市场上，但他选择了另外一条路线，把所有力量都聚焦在几种“最重要”产品上。他的专注是超乎常人的，也取得了传奇般的成就。 习惯同时做多件事的能力，是以牺牲在主要事务上的专注换来的。它们只会使人分心，而那些主要事务才是我们的最重要目标。 现在问题来了：为什么有很多压力促使我们去拓展目标，而不是精简目标？虽然你懂得聚焦的必要性，为什么实际做起来这么难？ 你可能这样说，随便哪一天你都能发现至少有十几件事情需要改进，还有十几个机会值得去把握。在此基础上，你可能还会接收到来自上级机构或领导的指示，尤其是当这些指示来自你的直接上司时，你就不得不再次增加自己的目标。 尽管如此，除了这些外在原因之外，导致这样的情况的真正元凶还来自于你自己。 在你想要聚焦目标的时候，最大的挑战是需要你对大量的好主意说“不”！ 高效执行4原则甚至会要求你对一些伟大的创意大声说“不”，最起码在现阶段是这样的。对于一个领导者来说，没有什么比拒绝好主意更违背直觉了，但是对于聚焦来说，也没有什么比接受一切好主意更具有破坏力了。 就像史蒂夫·乔布斯所说的一样：“当你决定了什么事情对你来说是最为优先时，你必须有勇气—愉悦地、带着微笑地、不需辩解地，去对其它事情说“不”。因为你说“不”的时候，内心里熊熊燃烧着更大的“是”的决心。” 还有第二种更为常见的困境，就是试图把所有日常事务都纳入最重要目标的范畴内。 把你以及团队成员80%的时间和精力投入这些日常事务，是完全有必要的。保持整个组织的运转绝对是首要工作，但是如果你们所有的精力平均投入到这些日常事务之中，想要提升每一项工作的话，你就会丧失自己的聚焦点。 除非你只靠发号施令就能达成自己的目标，成功往往需要你的团队改变他们的行为习惯。然而不论你是多么的迫切，他们都很难同时去改变很多固有的行为习惯。如果你试图去改进每一项日常事务的工作，那只会耗尽你的全部精力，而且最终毫无起色。 你应该怎样做，才能从复杂纷纭的可能目标中确定出你的最重要目标呢？ 一个制造业工厂的领导层可能会有这样的对话。 一个人说：“我告诉你，质量是最重要的，质量就是最重要目标！”另一个人说：“不要忘了，是生产给我们带来了产值和效益。”第三个人又会说：“不好意思，我真的无法同意你们的观点。我认为安全才是最重要的。你们遇到过伤亡事故吗？如果经历过，你们就知道安全有多重要了。” 在确定最重要目标的时候，不要去问：“什么是最重要的？”你应该这样发问：“如果其他各个方面都保持现有状况的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收益？” 所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什么时间，把某个指标从现有的X提升到Y。 通常情况下，人们的目标往往缺乏这样的清晰度。我们经常可以看到一些没有时间限制、也没有办法去衡量是否完成了的目标。 某跨国零售公司：“加快库存处理率。” 某英国出版社：“深化加强新老客户关系。” 某澳大利亚旅游局：“积极带动昆士兰州旅游业发展。” 某欧洲投资公司：“将我们的证券投资从固定组合向生命周期策略组合转化。” 某跨国农商公司：“发现、聘用并保留优秀员工。” 有效的滞后性指标应该是类似于下边这样的： “在今年12月31日之前将库存处理率从8%提高到10%。” “在两年之内将我们的客户忠诚度指标从40%提高到70%。” “在五年内将40%以上的客户投资组合从固定组合转换为生命周期策略组合。” 原则2：关注引领性指标 行动以及成功将基于两种衡量指标： 滞后性指标（lead measures） 引领性指标（lag measures） 滞后性指标，是指那些为了达成最重要目标而进行的跟踪性指标。 对于这些指标，大