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产业链整合 整合方式 ASASADAL INTERNET, INC. ADAL INTERNET, INC. ASADAL INTERNET, INC. ASADAL INTERNET, INC. ADD TEXT 产业链整合是对产业链进行调整和协同的过程。 纵向整合 纵向整合是指产业链上的企业通过对上下游企业施加纵向约束，使之接受一体化或准一体化的合约，通过产量或价格控制实现纵向的产业利润最大化。. 横向整合 通过对产业链上相同类型企业的约束来提高企业的集中度，扩大市场势力，从而增加对市场价格的控制力，从而获得垄断利润。 混合整合（斜向整合），是指和本产业紧密相关的企业进行一体化或是约束，它既包括了横向整合又包括了纵向整合，是两者的结合。 整合产业链的作用 有利于企业成本的降低 有利于形成创新氛围。 有利于区域经济的发展 有利于打造区位品牌 案例1. 想要完成时尚与畅销两种状态的切换，需要借助一个转换器进行反馈。Inditex分布全球的数千家门店每天都会通过特制的手持数据传输设备，把销售数据源源不断的传回总部，总部通过对数据的分析和整理，调整供货方式，减少滞销品，补充畅销品。设计师团队也会根数据分析结果和与店长的电话会议沟通情况，及时调整颜色、剪裁等。. Inditex拥有一个超过400人的流动设计师团队，他们乘飞机漂移在米兰和巴黎的各大时装发布会之间，观察、收集和归纳最新的设计理念和流行趋势。因此，在很多新时尚品牌的刚出炉不久，Inditex旗下品牌就会推出十分相似时装。这种抄版战略让它有效的整合了流行元素，并且摆脱了对设计师的依赖。虽然每年它可能面临几千万欧元的罚款，但是它赚得更多。 设计资源整合 生产资源整合 信息整合 供应链整合 ASADAL INTERNET, INC. ZARA是西班牙Inditex集团(旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。超越了美国的GAP、瑞典的HM、丹麦的KM成为全球排名第一的服装零售集团。 ASADAL INTERNET, INC. Zara Inditex 在方圆200英里的生产基地通过传送带网络，把20家布料剪裁和印染中心、500家代工的终端厂连接到一起，实现规模、灵活、效率的三重优势。这样可以满足它的服装品牌的多样化需求，保证出货量和出货时间，又节约了物流成本。同时，庞大的个性化产能也拉高资本门槛，把跟随它的企业拒之门外，让Inditex在全球服装类企业中一骑绝尘。 Inditex出色的全程供应链管理创造了其它企业无法追上的快时尚的时速。一件服装从设计、生产、配送到门店，中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA一般为12天，成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，Inditex甚至不惜成本采用空运以提高速度。 规避“大而 全”的陷阱 强化产业 链环的衔接 重视资源保 障的跟进 只要牢牢把控住整个大产业链的关键节点，即掌握了产业链的核心竞争优势。而对于产业链上的其他相关环节，通过合作整合外部优势资源，化处处树敌为强强合作，最终实现全产业链共赢。万达成功拓展产业链的重要原因之一就是：只选择影院、高等级酒店等少数优势产业重点突破。 地产板块、商业板块、旅游板块、文化板块等各环节的资源分配方式、利益契约关系、动态协调机制都有待攻关突破。否则一个“全而不合”的产业链只能是有名无实，不仅难以形成有效的产业链竞争力，甚至会起到拉低产业链效率的反作用 包括人力资源、资金资源在内的资源体系是万达全产业链之路需要克服的瓶颈。特别是文化、旅游等属于新兴产业，行业高水平专业人才缺乏，动力基础能否适应快车道需要引起足够重视。需将资金链安全放在第一位，预先做好预警机制和防范措施，使资源跟上不断加快的扩张速度和不断增长的全产业链业务。 万达的全产业 链帝国理想 案例2. 当房地产行业以万达为标杆，纷纷向商业地产转型时，这一商业地产巨头却早已悄然谋划新一轮的战略棋局：在依靠稀缺土地快速圈占与产业链规模良性互动，快速完成“帝国”的物业布局后，下一步着重通过后端产业发展进一步提升物业收益及资产价值。 案例3.产业链陷阱 管理外在资源和内在资源的能力是相通的，意味着如果一个公司没有能力有效管理外在资源，其整合、管理内在资源的能力也有限，表现为重资产运作，内在资源的回报率不高，企业的竞争力不强。这是中粮集团的悖论。不光是中粮，放眼全球，竖向集成的巨无霸企业中，除了那些垄断型企业外，业绩好的屈指可数，就是这个原因。. 中粮集团不断出击，兼并整合了不少国内外企业。这种兼并，其实也体现了中粮集团的供应链管理能力不足。因为当没法借助市场来有效获取、管理资源的时候，企业就会走竖向集成的路，把外部资源变为内部资源，把外部调控变为内部调控。 从中粮收