企业内部控制体系的实施与评价.ppt

9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高 需要行动 低 监督/重新部署? 中等 密切监督/确定和准备 中等 密切监督/确定和改善 影响程度 可能性 2.4 风险评估（续） 依据企业能够承受的风险系数（风险损失与承受能力的比值）确定风险对策 风险对策的四种基本模式 规避 转嫁 承担 化解 2.5 风险应对 转嫁 规避 承担 化解 战略 流程 技术 人员 资本市场 保险 风 险 组织解决方案 财务解决方案 制度流程化 流程化岗位化 控制制度化 2.6 控制流程——描述原则 没有明确为制度的内部控制，是小企业的有机组织形式； 随着组织结构的扩大，组织的规则必须形成成文的制度。 没有流程化的制度往往有缺陷且难以发现，故而不能执行； 由于企业改革、规模扩大、重组等原则造成的组织结构变化，使得流程经常不符合企业组织； 流程化解释随意化。 不能到达岗位的流程化是说明流程； 通过岗位的流程化衔接，实现流程化。 1 2 3 4 将企业分解为相对独立的最末级业务单元。 将每一个业务单元分解为不同的业务领域。 将每一个业务领域分解为不同的业务模式。 将每一种业务模式分为不同的业务阶段。 流程描述 2.6 控制流程（续）-描述方法 生产与存货管理流程控制矩阵 本流程目标个数： 39 有效控制目标个数： 12 目标 目标类别 风险分析 控制活动 评价和结论 制度规定 实际做法 2.3项目成本预算的编制由独立于生产部门的部门完成 　 　 生产项目成本预算编制人，由项目承担单位指定，负责项目成本预算的具体编制和预算执行过程中的调整工作，并对编制质量负责。 由项目负责人编制。 现有的项目成本预算是由项目负责人编制，且没有独立的标准成本数据库，成本预算在成本控制中的作用受限。 2.6 控制流程（续）——常见业务领域 担保业务 业务外包 银行业务 证券期货业务 保险业务 财务报告 全面预算 合同管理 内部信息传递 信息系统 组织架构 发展战略 人力资源 社会责任 企业文化 资金活动 采购业务 资产管理 销售业务 研究与开发 工程项目 第一章 总 则 第二章 内部环境 第三章 风险评估 第四章 控制活动 第五章 信息与沟通 第六章 内部监督 第七章 附 则 Coso报告 控制环境 风险评估 控制活动 信息与沟通 监控 基本规范 常见业务领域举例： 第一章 总 则 投融资决策失误、资金调度不合理导致断链、资金安全。 第二章 筹资 筹资方案、可行性研究报告、审批与集体决策、按计划执行 第三章 投资 投资方案、主业突出、可行性研究、方案审批、收回、转让、核销的审批程序 第四章 营运 资金的预算管理、缺口与剩余、支付审批、印鉴管理 月度计划 预警管理 银行账户管理 现金日常管理 期末对账 现金盘点 1、资金活动 常见业务领域举例： 第一章 总 则 库存短缺或积压、供应商选择、价格与质量、验收与付款 第二章 购买 集中采购、采购申请、预算控制、供应商目录与评估、招标、询价、直接采购、招标以外的制定动态化的最高限价、验收、 第三章 付款 付款审批、预付款控制。 合格供应商确定 供应商评价 供应商目录管理 用料计划 库存平衡 采购计划 审批 采购方式确定 招标与询价 合同签订 预付款及保函 到货验收 确认存货 应付款管理 2、采购业务 常见业务领域举例： 第一章 总 则 销售政策不合理、渠道不畅、客户调查、结算方式、舞弊 第二章 销售 市场调查、财务参与合同谈判、信用证与保函、发货审批、 第三章 收款 应收账款考核、票据管理、坏账 获得需求信息 技术方案 标前工作量与业务量估计 标前成本预算 合同签订 成本的发生于归集 收入确认 业务进度与财务进度 收款 应收款的管理 尾款发票 质保期服务成本 3、销售业务 常见业务领域举例： 第一章 总 则 立项论证不充分、过程管理不善、成本控制、成果的利用与转化 第二章 立项与研究 可研及独立评估、审批、过程管理、外委招标、成果验收、是否申请专利的评估、核心可研人员管理与保密协议 第三章 开发与保护 成果转化、接触限制、评估 立项 成本预算 中期检查 成本资本化与费用化 成果管理 4、研究与开发 常见业务领域举例： 第一章 总 则 立项决策、招标暗箱操作、造价、物资质量与价格、监理、竣工验收。 第二章 工程立项 第三章 工程招标 第四章 工程造价 第五章 工程建设 第六章 工程验收 项目建议书 可行性研究与评审 集体决策 初步设计与概算 技术设计与修正概算 施工图设计与预算 概预算审核 施工企业招标 设备招标 工程开工 监理 工程随工 在建工程确认 初步验收 项目结算 试运行 工程决算 竣工验收 交付资产 后评估 5、工程项目 常见业务领域举例： 第一章 总 则